Нафти» займалися 14 регіональних «дочок», кожна з яких мала мережу АЗС та нафтобаз. Компанії займалися всім відразу: дрібнооптовими поставками з нафтобаз, прямим продажем з НПЗ великим споживачам, роздрібною торгівлею нафтопродуктами та супутніми товарами на АЗС. В одній «дочці» оптовий бізнес розвивався добре, а роздрібний ледве-ледве, в іншій навпаки, а зрозуміти, скільки прибутку приносить кожен бізнес окремо, було неможливо: прибуток вважався котловим методом, розповідає директор з регіональних продажів «Газпром нафти» Олександр Крилов . Завдання полягало в тому, каже він, щоб підвищити керованість дочірніх компаній «Газпром нафти» в регіонах та розділити бізнес на кілька самостійних дивізіонів: роздрібний, оптовий та дрібногуртовий.
Проект реорганізації стартував у 2010 р. та тривав шість років. У 2015 році показник EBITDA збутового бізнесу становив 34,5 млрд руб. – це втричі більше, ніж у 2010 р. Проте це зростання обійшлося компанії недешево.
Держави у державі
«Дочки» «Газпром нафти» розрізнялися за розмірами: у компанії «Газпромнефть-Алтай» або «Ноябрьскнафтопродукті» працювало приблизно по 200 осіб (з урахуванням лінійного персоналу), а на кемерівському та омському підприємствах – по 1500–2000. Скрізь були свої системи бухгалтерського та податкового обліку; в одного гендиректора був один заступник, у іншого – 12 чи взагалі не було; в одному регіоні за роздріб відповідав один керівник, в іншому – ніхто, а в третьому програми лояльності та акції на АЗС міг курирувати відділ великооптових продажів.
Директори АЗС торгували хто будь-що: в одному місці всі полиці були заставлені горілкою, в іншому – мангалами для пікніків, а десь АЗС не продавали нічого, крім бензину. Директори нафтобаз теж встановлювали свої правила.
В одній сибірській "дочці" "Газпром нафти" всім керувала перший заступник гендиректора: і перевалкою на нафтобазах, і доставкою жуйки на АЗС, і фінансами. Будь-яке питання з Москви переадресовувалося їй, хоча мало б йти профільному керівнику, каже Крилов.
Насамперед треба було всі ці компанії уніфікувати: впровадити однакові процеси, облікові системи та KPI. З 2010 по 2012 р. компанія зачісувала дочірні товариства. Одночасно дрібних «дочок», зокрема алтайську та калузьку, приєднали до великих. До кінця 2012 р. кількість регіональних «дочок» скоротилася до 11.
Гендиректор та сім заступників
До 2013 р. у «дочках» змінилася вся управлінська команда. З директорів, які працювали в компанії до 2007 р., наразі залишився лише один. В уніфікованих «дочках» кожен гендиректор отримав по сім заступників: з оптових продажів, роздрібних продажів, технічних питань, економіки та фінансів, організаційних питань, корпоративного захисту та розвитку бізнесу. 40% менеджерів найняли з ринку.
У нафтобаз з'явилися єдині стандарти обліку продуктів, якості обслуговування та техніки безпеки. Як тільки їхніх директорів поставили в рамки, вони почали звільнятися. Прийшли нові менеджери, які готові виконувати інструкції від початку до кінця, згадує Крилов.
«Коли всі «дочки» стали однаковими, я вирішив ротувати гендиректорів між «дочками», – розповідає він. – Якщо директор приходив на нове місце і нічого не змінювалося, значить, модель управління збудована правильно». Ротацію встигли провести двічі, у ній взяли участь усі директори: хтось із Новосибірська поїхав до Москви, хтось із Єкатеринбургу до Ярославля. У середньому період ротації кожного директора тривав рік-два. Потім почали ротувати і заступників. Ротація допомогла розкрити справжній стан речей – наприклад, з'ясувалося, що у деяких дочірніх компаніях уніфікацію було проведено лише на папері.
Точки розділу
У 2013 р. 11 територіальних компаній було перетворено на шість бізнес-підрозділів. За роздріб стала відповідати «Газпромнефть-центр», яка управляє трьома операційними компаніями, за дрібний гурт – «Газпромнефть – регіональні продажі». Корпоративним збутом розповідає «Газпромнефть – корпоративні продажі». Бензовози та нафтобази були виділені в окремі сервісні компанії «Газпромнефть-транспорт» та «Газпромнефть-термінал». З'явилася нова структура «Газпромнефть-лабораторія», підпорядковується безпосередньо Крилову. Вона перевіряє якість нафтопродуктів «Газпром нафти» по всьому ланцюжку.
Підсумки реформ
Роздрібні продажі нафтопродуктів зросли у 2,5 рази (з 3 млн т у 2010 р. до 8,3 млн т у 2015 р.), дрібнооптові – у 1,5 рази (з 5,3 млн до 7,1 млн т) . Виручка від продажу супутніх товарів та послуг зросла в 13 разів - з 1,2 млрд руб. у 2007 р. до 15,8 млрд руб. 2015 р.
Директорів «Терміналу» та «Лабораторії» було найнято з ринку, роздріб очолив колишній топ-менеджер мережі « Стрічка». Проте серед керівників переважали внутрішні висуванці. Усіх топ-менеджерів навчили за програмами МВА Стокгольмської школи економіки. Школа зробила для "Газпром нафти" спеціальну програму з розподілу бізнесу, там розглядалися приклади з різних галузей. Витрати на навчання керівників, спеціалістів та робітників з 2010 по 2015 р. склали 430,1 млн руб.
Коли загальний котел розпався, стало зрозуміло, у якого керівника якась EBITDA, згадує Крилов. У кожного із трьох заступників керівника роздрібу з'явилися свої KPI замість одного колишнього – обсягу продажу. Зам з операційного менеджменту – результати перевірок методом «таємного відвідувача», дотримання візуальних стандартів обслуговування. У маркетингу – кількість учасників програми лояльності, результати сезонних акцій. Супутній бізнес – виручка на квадратний метр і кількість позицій в асортименті. Інший показник – частка покриття витрат на ФОП на станції із прибутку від продажу супутніх товарів. Якщо 100%, це означає, що все паливо продається з нульовими витратами, розповідає Крилов.
Забрати зайве
У нафтобази ключовий показник - обсяги перевалки, втрати (в натуральному вираженні і як), а також витрати на перевалку, які залежать від кількості людей на нафтобазі і рівня автоматизації процесів. Неефективні нафтобази – 19 із 67 – були закриті. А на 48, що залишилися, почалися реконструкція та автоматизація, щоб скоротити кількість людей і знизити витрати. Також було закрито 244 збиткові АЗС (12% усіх станцій).
До поділу майже всі регіональні «дочки» мали свої склади зберігання супутніх товарів, оптом купували весь товар, а потім розвозили АЗС. «Газпромнефть-центр» закрила склади та знайшла кількох регіональних партнерів із постачання на АЗС, які в реальному часі бачать залишки на АЗС. Керівники роздрібного бізнесу прибрали з АЗС неходові автотовари, змінили викладку на полицях, зробили на двох третинах АЗС кавові куточки Drive Cafe. Середньомісячна виручка з квадратного метра з 2009 р. до першого півріччя 2016 р. включно зросла втричі до 21 000 руб.
Більше директорів
У 2010 р. у всіх збутових «дочках» працювало 1402 управлінці, у 2015 р. – удвічі більше, 2950 осіб. За цей час кількість спеціалістів зросла на 33%, робітників – на 18%. І якщо у 2010 р. на одного керівника припадало в середньому 10,6 робітника та спеціаліста, то у 2015 р. – вже 6,3. Питома реалізація бензину та дизеля через нафтобази та АЗС на одного керівника впала з 5920 т у 2010 р. до 5003 т у 2015 р., тоді як цей показник на одного робітника за ці роки зріс із 686 т до 996 т на рік.
Керуючий партнер «Екопсі консалтингу» Марк Розін припускає, що причина випереджаючого зростання чисельності управлінців у тому, що при уніфікації бізнесу зберігся великий штат регіональних менеджерів середньої ланки, але до них додалася нова управлінська надбудова (зами, начальники служб). А на наступному етапі поділу додалися ще й нові керівники – вже за конкретними напрямками бізнесу.
Сама ідея поділу бізнесу за принципом продуктів або каналів збуту є правильною для певних стадій розвитку компаній, вважає Ірина Гайда з Boston Consulting Group. За її словами, недолік географічного поділу в тому, що компанії фокусуються на найприбутковіших статтях, а нішевий бізнес розвивають погано. І коли цей бізнес виділяється в окрему структуру, там з'являються керівники, котрі займаються ним із повною віддачею.
Керівник управління нафти та газу « ВТБкапіталу» Дмитро Лукашов вважає, що вітчизняним вертикальним нафтовим компаніям сегментування бізнесу необхідне насамперед для покращення контролю та мінімізації втрат, у тому числі розкрадань у регіонах. Представники ж «Газпром нафти» кажуть, що мета проекту полягала у зміні моделі управління, завдання скоротити чисельність персоналу не стояло. А підвищення ефективності відбулося вже у 2014 році.
Нещодавно в інтернеті бурхливо обговорювалася програма лояльності мережі АЗС "Газпромнефть". Компанію звинувачували в тому, що свої карти лояльності вона виявляється не дарує, а продає. Але поки критики шаленіли, з'ясувалося, що з початку року придбано понад мільйон карток мережі «Газпромнефть». Про подробиці програми та про те, що насправді потрібно клієнтам, «Лента.ру» поговорила з директором з регіональних продажів Олександром Криловим.
«Лента.ру»: За вашою програмою лояльності навіть політичні блогери пройшлися?
Олександр Крилов:Мені здається, вони нам не лояльні (сміється). Я, якщо чесно, сам здивувався такій увазі. Ми працюємо в умовах найжорсткішої конкуренції, пішли на ризик, ризик виправданий, при цьому споживач міг нашу пропозицію не оцінити. Але мільйон проданих карток говорить сам за себе. І стільки галасу! Хоча, напевно, на краще. Отже, комусь своїм успіхом ми наступали на хворе.
Але давайте із самого початку. Якщо коротко, у чому суть бонусної системи на АЗС?
Можна порівняти з миль авіакомпаній. Але на відміну від програм лояльності перевізників, коли милі не завжди зручно міняти на квитки, наші бонуси – це практично реальні гроші, на які можна здійснити покупку будь-якої миті. Принцип такий - ви витрачаєте гроші, частину ми вам повертаємо як бонуси на карту. Ними ви можете сплатити заправку, а також будь-які товари та послуги на наших АЗС.
Тобто бали можна витрачати не лише на бензин?
АЗС – це вже давно не просто місце, де заправляються паливом. Це і кафе, і магазин продуктів, і книгарня, і безліч послуг від Wi-Fi до підкачування шин. А іноді наша АЗС – єдина оаза цивілізації, де навіть дні народження відзначають.
А що купує людина на бензоколонці? Чи існує свого роду «топ продажів»?
Якщо говорити про супутні товари та послуги, то в хітах кави. На одній московській станції у нас якось за день продалося 900 чашок свіжозвареної кави. Ми продавали чашку кави за хвилину в піковий час. На другому місці – хот-доги, приблизно 600 штук на день. Ну а далі йдуть автотовари під власною торговою маркою.
Оплачувати балами можна на будь-якій АЗС?
На всіх, окрім автоматичних. Але зараз на автоматичних АЗС налаштовується обладнання, після чого карта лояльності запрацює і там.
Скільки всього АЗС у вашій мережі?
У Росії близько 1100, а з країнами СНД – більше 1400.
І скільки відсотків витрачених коштів ви повертаєте?
Від трьох до п'яти. Якщо взяти за рік, то вийде чимала сума. За минулий рік ми повернули картами у вигляді бонусів більше шести мільярдів рублів. Лояльність нам обходиться справді дорого. Зате для клієнтів це реальна, а не міфічна вигода. Рекорд на сім'ю, на мою думку, становить близько двадцяти тисяч рублів за рік. На ці гроші можна кілька місяців безкоштовно мити машину та пити каву під час очікування.
Супутні послуги прибуткові, чи списуєте їх на маркетинг?
Ви переоцінює наш маркетинговий бюджет. Більше того, жодною кавою та булочками на АЗС не заманити, якщо паливо погане. Ми гарантуємо якість палива власних нафтопереробних заводів, тому до нас приїжджають люди, але якщо вони вже тут, то чому б не запропонувати їм щось ще.
При грамотному плануванні супутні товари та послуги повинні повністю покривати фонд оплати праці на АЗС, а в ряді випадків – бути прибутковими та без урахування продажів палива. Що стосується результатів, то за два роки в цьому напрямі ми виросли майже на 50 відсотків і навіть жартуємо, що в нас одна з найбільших мереж так званих магазинів біля будинку в Росії. Тож це не просто прибутково, це серйозна частина бізнесу.
Якщо повернутись до питання про бонусну програму, чому карти платні?
Ми не єдиний гравець на ринку, клієнт сам вибирає з усього різноманіття пропозицій. Звичайно, можна роздати мільйони карток, але їх склали б удома як сотні інших. Якщо людина купує пластик, ми точно знаємо, що наша програма потрібна. Адже факт покупки означає, що людина буде користуватися продуктом. З мільйона 85 відсотків, що купили, вже здійснили покупки по новій карті.
Скільки вона коштує?
150 рублів.
А що за історія з необхідністю платити за перевипуск картки?
Це перекручування інформації. Пояснюю. Ми зараз пропонуємо нашим клієнтам новий продукт, з NFC-чіпом та іншими новими опціями. Старі картки діють, але не продаються. Отже реалізований мільйон – це карти з чіпом. Я, в принципі, не дуже розумію весь цей шум. Ми запропонували послугу за умов найжорсткішої конкуренції з аналогічними проектами. Вибір клієнтів. Проте завдяки блогерам за увагу, можливо, завдяки їм у нас такі результати.
А бонуси під час переходу на нову карту обнулюються?
Це не так. Якщо таке сталося, то десь був збій системи, але в робочому порядку всі ці питання вирішуються. Усі бали зберігаються та переносяться на нову карту.
Розкажіть, будь ласка, докладніше про NFC-чіп.
Ця безконтактна технологія, вона дозволила нам скоротити час у черзі майже вдесятеро. Щоб нарахувати бонуси на стару карту, потрібно від 30 до 40 секунд. Зараз лише три-п'ять секунд, карту потрібно лише піднести до терміналу та все.
Одна з модних тенденцій у ретейлі – продаж товару під власним брендом. Коли чекатиме лимонад «Газпромнефть» чи тістечко «Нафтове»?
Ми подумаємо над вашим креативом, але поки що нам більше подобаються наші бренди G-Drive, Drive Café та «Мережа АЗС «Газпромнефть», під якими вже три роки продається понад 200 товарів. Наприклад, з енергетики ми давно випередили всіх конкурентів.
Різні бонусні програми, які у великій кількості пропонуються зараз скрізь, це одна із прикмет кризи чи новий підхід до споживача?
Люди та компанії тепер надзвичайно обдумано ставляться до своїх витрат. Вибирають найкраще за найвигіднішою ціною та реально аналізують усі доступні пропозиції. Або ти пропонуєш покупцеві найбільш конкурентоспроможний товар, або він піде. Тому програми лояльності – це чиста логіка ринку, але у кризу вона проявляється раніше. Бізнес гарантує якість палива та вигідні умови на своїх АЗС, а клієнти демонструють лояльність. В результаті виграють усі.
Чи не станеться так, що за поліпшення ситуації в економіці про такі програми доведеться забути?
Впевнений, що не доведеться. Міцні стосунки з клієнтами – це серйозно та надовго.
Які висновки ваша компанія зробила із нинішньої кризи?
А я ще 2008 року зрозумів, що питання не в кризі, а у твоїй здатності адаптуватися до нових умов. Ми готові до будь-яких макроекономічних змін, насамперед тому, що провели масштабну реорганізацію збутового бізнесу, яку завершили 2015-го. Загалом, для російського ринку це був унікальний проект, жодна паливна компанія такого ще не робила.
Раніше ми були організовані за регіональним принципом, канали продажу та сервісні функції змішувалися в одному казані, і визначити ефективність кожного підрозділу практично неможливо. У ході реорганізації ми розділили бізнеси – наприклад, за продаж фізичним особам через мережу АЗС по всій країні тепер відповідає одна роздрібна компанія. І це дало нам багато переваг – ми навчилися більш ефективно працювати, краще розуміти ринок, взагалі стали ближчими до клієнта. Така адаптивність, я впевнений, і є головним, що допомагає в будь-якій кризі.
В умовах економічного спаду для компаній, що працюють на споживчому ринку, збереження лояльності клієнтів стає особливо важливим. Одним із найбільших гравців на паливному ринку Сибіру, з власною виробничою базою в регіоні, є мережа АЗС «Газпромнефть» (ДПН). Вона широко представлена в Омській, Новосибірській, Кемеровській областях, також компанія активно розвивається у сусідніх регіонах. Про те, як утримати покупця на паливному ринку, конкуренції та витратах на маркетинг розповів директор з регіональних продажів ПАТ «Газпром нафта» Олександр Крилов.
- Наскільки сильно за останній рік зросла конкуренція на паливному ринку?
У кризу завжди зростає конкуренція, ринок продавця перетворюється на ринок покупця. Гравці ведуть агресивнішу політику і прагнуть завоювати клієнта за допомогою цінової політики.
Якщо проїхати регіонами, можна помітити домінування тієї чи іншої мережі АЗС. Наприклад, в Омську, Новосибірську переважає мережу заправок ДПН, в Алтайському краї - "Роснефть". Може виникнути відчуття, що території поділені між великими корпораціями. Чим ви керуєтеся, приймаючи рішення про просування мережі у той чи інший регіон?
Наша мережа АЗС реалізує власне паливо, відповідно, перш за все для нас має значення розташування нафтопереробних заводів "Газпром нафти". Найсхідніший з них – Омський НПЗ, саме він забезпечує бензином та дизельним паливом АЗС у Сибірському федеральному окрузі. Цей завод - один із найпотужніших і найсучасніших у країні, і ми, у свою чергу, можемо гарантувати клієнтам АЗС збереження заводської якості палива завдяки прозорій схемі логістики та контролю на кожному етапі доставки.
Минулого року «Газпромнефть» зайшла зі своєю мережею АЗС до Республіки Алтай, наростила свою присутність у Красноярському краї. Чому саме ці регіони?
І Красноярський край, і Республіку Алтай ми вважаємо перспективними у розвиток. У Красноярському краї наприкінці 2015 року ми взяли в оренду 14 станцій, і тепер ми маємо оцінити їх ефективність. Республіка Алтай - один із найпопулярніших напрямів вітчизняного туризму. Потік автолюбителів, які приїжджають на місцеві курорти із сусідніх регіонів і не тільки, збільшується рік у рік. Можна сказати, що ми йдемо назустріч нашим клієнтам, адже питання якості палива та сервісу для тих, хто вирушив за сотні, а то й тисячі кілометрів за кермом власного автомобіля, є гарантією комфортної подорожі.
- Яку частку ринку в Сибіру компанія займає сьогодні?
У роздрібному сегменті – 30%. На даний момент у нас 390 АЗС у Сибірському федеральному окрузі.
- В умовах кризи, за вашими спостереженнями, купівельна спроможність знизилася?
Із уповільненням темпів економічного розвитку, природно, знизилася і платоспроможність населення, і це не могло не вплинути на споживчу поведінку. Фактор ціни став більш значущим, але водночас люди навчилися цінувати якість, тому найактуальнішим стало саме співвідношення ціни та якості.
- Якщо немає можливості оголосити суттєвий дисконт, чим можна залучити покупця?
Довірою, гадаю. Занадто великий дисконт означає, що ви спочатку завищили ціну. Бонуси, які ми повертаємо нашим клієнтам у рамках програми лояльності, є своєрідною подякою за вибір і довіру. І ці показники прямо пропорційні: що більше ви купуєте у нас, то більше ви заощаджуєте.
З початку 2016 року ви оновили платформу програми лояльності, і якщо багато компаній дарують своїм клієнтам накопичувальні карти, ви вирішили їх продавати. Які умови залучають до вас клієнтів?
За півтора місяці ми продали більше мільйона нових бонусних карток «Нам по дорозі», і бажаючих придбати їх стає дедалі більше, десь у нас навіть виникає дефіцит, який ми оперативно погашаємо. На відміну від програм лояльності, наприклад, авіакомпаній, коли милі не завжди просто перетворити на квитки, наші бонуси – це реальні гроші, які можна конвертувати у товари та послуги у будь-який момент. Принцип такий: ви витрачаєте гроші, частину ми вам повертаємо як бонуси, на які ви можете придбати як паливо, так і товари та послуги на наших АЗС.
Ми не єдині на ринку, ситуація абсолютно ринкова, клієнт вибирає з усього різноманіття пропозицій. Коли людина купує картку, ми точно знаємо, що наша програма потрібна. А якщо за місяць карток купили мільйон, то вона ще й популярна. І, очевидно, факт покупки означає, що людина буде карткою користуватися. З цього мільйона 85% вже здійснили покупки на новій карті.
За минулий рік ми повернули картами більше 6 млрд руб. у вигляді бонусів. Лояльність нам обходиться справді дорого. Зате клієнти відчули реальну, а не міфічну користь.
-Бонусна програма приносить прибуток чи витрати списуєте на маркетинг?
Ви переоцінює наш маркетинговий бюджет. Більше того, ми розуміємо, що жодною кавою та булочками на АЗС не заманити, якщо паливо погане. Мережа АЗС «Газпромнефть» гарантує збереження заводських характеристик палива, яке постачається з власних нафтопереробних заводів компанії, і саме тому до нас приїжджають заправлятися люди. А якщо вони тут, чому б не запропонувати їм щось ще? І це не просто прибутково, це серйозна частина бізнесу. При грамотному плануванні супутні товари та послуги повинні повністю покривати фонд оплати праці співробітників, а в ряді випадків АЗС була б прибутковою навіть без палива. Що стосується результатів, то за два роки в цьому напрямі ми виросли майже на 50% і навіть жартуємо, що у нас одна з найбільших мереж так званих магазинів біля будинку в Росії.
- Які у вас плани щодо розвитку цього сегмента? Адже у вас є вже й кобрендингові товари.
На станціях нашої мережі ми реалізуємо понад 200 товарів під трьома власними брендами. Перший – «Газпромнефть». Здебільшого це базові супутні товари щоденного попиту. G-Drive – товари з преміального сегменту, які асоціюються з нашим брендованим паливом. DriveCafé – наш третій бренд. За продажами енергетичних напоїв G-Drive ми давно випередили всіх конкурентів - у найкращі періоди продавали до 80 тис. банок на місяць. Ми почали конкурувати із Red Bull на полицях наших АЗС. Так народилася ідея створити спільний продукт, яка й була реалізована. Випуск напою Red Bull for G-Drive в 2015 став світовим прецедентом з кобрендингу з Red Bull і викликав великий резонанс. На цьому ми не плануємо зупинятись і найближчим часом представимо нові товари під власною торговою маркою.
Витрати на рекламне просування зросли? Як компанія під впливом кризи змінила стратегію своєї поведінки на ринку?
Ми зберегли нашу традиційну активність, наприклад, федеральні акції для клієнтів з хорошими призами. Буквально минулого тижня ми підбили підсумки зимової акції «Заправтеся по-чемпіонськи!», в рамках якої 6 автолюбителів із різних регіонів країни отримали путівки на двох у Сочі. Двоє із них, до речі, сибіряки.
Більш того, як вам відомо, ми володіємо унікальним каналом просування преміального палива G-Drive. Це є автоспорт. У 2015 році команда G-Drive Racing вперше в історії російського автоспорту не просто піднялася на п'єдестал, а стала чемпіоном світу з гонок на витривалість FIA WEC. Завдяки успішності проекту G-Drive Racing нам вдалося зменшити витрати на його реалізацію до 30%. Але це не через вимушену економію. Просто наші спортивні успіхи зробили проект привабливим для спонсорів, він перетворився на бренд, який дає дохід.
- За вашими оцінками, роздрібний підрозділ компанії готовий до кризи?
Я ще 2008 року зрозумів, що питання не в кризі, а у твоїй здатності адаптуватися до нових умов. Що зараз відбувається на ринку? Люди та компанії починають надзвичайно обдумано ставитися до своїх витрат. Вибирають найкраще за найвигіднішою ціною та реально аналізують усі доступні пропозиції. Або ти пропонуєш покупцеві конкурентоспроможний товар, або він піде. Від нас не йдуть. Скоріше навпаки. Отже, ми все робимо правильно і намагатимемося пройти складну економічну ситуацію, не втративши жодного клієнта.
ОСОБИСТА СПРАВА
Крилов Олександр Володимирович
Народився 17 березня 1971 року у Ленінграді. У 1992 році закінчив ЛМУ (м. Ленінград), у 2004 році – юридичний факультет СПбГУ, у 2007 році – Московську міжнародну вищу школу бізнесу «МІРБІС», МВА за спеціальністю «стратегічний менеджмент та підприємництво». Також отримав MBA з нафтового бізнесу у Стокгольмській школі економіки.
З 1994 по 2005 рік працював на керівних посадах у Російсько-канадському СП «Петробілд», ЗАТ «Міський центр нерухомості», ЗАТ «Алпол».
З 2005 року обіймав посаду заступника керівника дирекції з реалізації у ТОВ «Сібур». 2007 року перейшов на посаду начальника департаменту нафтопродуктозабезпечення «Газпром нафти». З грудня 2009-го – директор з регіональних продажів «Газпром нафти».
У жовтні 2014 року отримав премію «Аристос», ставши першим у номінації «Кращий комерційний директор».
COMPANY PROFILE
ПАТ "Газпром нафта"
Вертикально інтегрована нафтова компанія, основні види діяльності якої – розвідка та розробка родовищ нафти та газу, нафтопереробка, а також виробництво та збут нафтопродуктів. Доведені запаси вуглеводнів за класифікацією SPE (PRMS) компанії становлять 1,44 млрд т нафтового еквівалента, що ставить «Газпром нафту» в один ряд із 20 найбільшими нафтовими компаніями світу.
До структури «Газпром нафти» входять понад 70 нафтовидобувних, нафтопереробних та збутових підприємств у Росії, країнах ближнього та далекого зарубіжжя. Компанія переробляє близько 80% нафти, що видобувається. За обсягом переробки нафти входить у трійку найбільших компаній у Росії, за обсягом видобутку посідає четверте місце. Компанія веде роботу в найбільших нафтогазоносних регіонах Росії: Ханти-Мансійському та Ямало-Ненецькому автономних округах, Томській, Омській, Оренбурзькій областях. Основні переробні потужності знаходяться в Омській, Московській та Ярославській областях, а також у Сербії. Крім того, "Газпром нафта" реалізує проекти в галузі видобутку в Іраку, Венесуелі та інших країнах. Продукція «Газпром нафти» експортується більш ніж 50 країн світу і реалізується по всій території РФ і там через мережу власних збутових підприємств. Мережа АЗС компанії налічує майже 1,75 тис. станцій у Росії, країнах СНД та Європи.
Розмовляла Аліна Ільїна
Політика розвитку та просування брендів «Газпром Нафти»
Повернемося на 10 років тому, у момент придбання "Газпромом" активів "Сибнефти". На той момент мережа АЗС «Сибнефть» була досить відома у регіонах присутності, проте подальший розвиток цього бренду не розглядався як ефективний сценарій. Тому компанія пройшла великий шлях від масштабних маркетингових досліджень та розробки бренду до масштабної модернізації основних активів компанії та будівництва нових АЗС під брендом «Газпромнефть» у Росії та GAZPROM за кордоном. Популярність та репутація компанії «Газпром» сприяла ефективному виведенню брендів на ринок і при цьому поставила високу планку вимог до рівня обслуговування.
Сьогодні бренд-архітектура «Газпром нафти» складається з понад 30 найменувань. Її формують серії роздрібних брендів лінійки "Газпром нафта", преміальних брендів сімейства G-Family, окремих соціальних і корпоративних програм, - мабуть, на російському ринку таким широким спектром брендів не має жодна нафтова компанія.
ОЛЕКСАНДР ДИБАЛЬ,
Ми забезпечили собі стійке лідерство у тих регіонах, де працюють АЗС мережі "Газпромнефть". Третина наших клієнтів вже віддають перевагу преміальному паливу G-Drive. Завдяки високому рівню якості нашої продукції, вже сьогодні олії G-Energy та «Газпромнефть» активно захоплюють частку ринку, успішно витісняючи із вітчизняного ринку закордонні бренди. Сьогодні досягти успіху на ринку, просто випускаючи якісні та технологічні продукти, в умовах жорсткої конкуренції практично неможливо. Необхідна комплексна стратегія розвитку споживчих брендів, що дозволяє займати нові ринки та ринкові ніші, нарощувати обсяг продажу та частку ринку. Саме споживчі бренди «Газпром нафти» дозволяють сьогодні компанії бути лідером практично у всіх сегментах російського ринку нафтопродуктів, успішно розвивати свої збутові мережі за кордоном, тим самим зміцнюючи корпоративний бренд і за рахунок зростання вартості нематеріальних активів, підвищуючи загальну капіталізацію компанії.
Важливим кроком у розвитку архітектури брендів "Газпром нафти" стало виведення на ринок преміальної лінійки масел з брендом-лідером G-Energy. Особою рекламної кампанії нового масляного бренду став відомий актор Джейсон Стетем, що зробило її яскравою та ефективною. Далі настала черга палива преміум-класу G-Drive і популярного у автолюбителів Drive Cafе. Сьогодні основною платформою для просування брендів сімейства G-Family став автоспорт – це світовий тренд у комунікаціях паливних та масляних брендів.
Маркетингова стратегія розвитку роздрібних брендів принесла хороші результати, що підтверджують дані глобальної інформаційної дослідницької компанії Nielsen. Розвиток та просування брендів зрештою багато в чому і сформувало поточний образ компанії як сучасної, ефективної та технологічної. Механізм простий: продуктові бренди завойовують визнання споживачів, впливаючи на ставлення до корпорації. Водночас компанія, розвиваючи передові проекти у галузі, формує ставлення споживачів до лінійки своїх брендів та продуктів. Таким чином формується взаємна довіра корпоративного та споживчих брендів. А бренд сьогодні - це актив, що має реальну вартість.
Інформація за даними дослідження ефективності комунікацій роздрібних брендів компанії в Росії: 2011-2012 роки, агенція Bojole (кількість респондентів – 4555 чол.); 2013–2015 роки, агентство Nielsen (кількість респондентів – 13 655 чол.)
Так, бренди багатьох світових гігантів становлять більшу частину їхньої капіталізації, а сила бренду проявляється через довіру до якості товару, до фінансової надійності та охайності партнера. Збільшення частки нематеріальних активів у ринковій вартості компаній експерти відносять до основних трендів сучасної постіндустріальної економіки. При цьому сьогодні в геометричній прогресії зростає роль брендингу у розвитку компаній сегменту B2B, причому вона не менш значуща, ніж у B2C-компаній. Якщо асоціації у споживачів B2B і В2С з часом не порушуються, а лише зміцнюються та підтверджені прикладами, то вони готові платити певну премію продавцю за ці переваги, що відповідно впливає позитивно на фінансовий стан компанії через силу її бренду. Таким чином, іміджеві інвестиції у бренд потрібні не тільки для розвитку компанії у позитивному векторі, а й демонстрації сили бренду на фондовому ринку. Так, при виході підприємства на IPO або повному продажу активів роль бренду стає дуже суттєвою, у міжнародній практиці були зафіксовані випадки, коли третина вартості акцій формує саме успішне розкручування бренду.
Бренд нафтової компанії «Газпром нафту» сьогодні відомий практично кожному в Росії – це підтвердження ефективної маркетингової політики компанії, підтриманої розвитком материнського бренду «Газпром». При цьому "Газпром нафта" - галузевий лідер і в очах експертного співтовариства: у діловому середовищі компанія займає верхній рядок рейтингу компаній, що швидко розвиваються.
Автозаправні станції з гарантованою якістю палива та затребуваною програмою лояльності.
Для вертикально інтегрованої нафтової компанії власна розвинена мережа АЗС – це надійний та високомаржинальний канал збуту нафтопродуктів. У 2009 році "Газпром нафта" приступила до створення роздрібної мережі під єдиним брендом - АЗС "Газпромнефть". Спочатку мережа об'єднувала близько 900 заправок, більшість яких розташовувалась у регіонах, найближчих до НПЗ компанії. Сьогодні «Газпромнефть» - це федеральна мережа АЗС, представлена також у низці країн СНД. За кілька років кількість станцій подвоїлася, причому за рахунок M&A-активності компанії вдалося зміцнити позиції в найбільшому регіоні Росії - Центральному, вийти на важливі ринки Санкт-Петербурга, Челябінська, ЯНАО, Краснодарського краю.
З погляду споживача, мережа АЗС "Газпромнефть" - це насамперед стабільно якісний бензин у середній ціновій категорії. Таке позиціонування особливо важливе для нестоличних регіонів, де великий відсоток невеликих мереж, що роблять ставку на дешеве та найчастіше неякісне паливо.
Національна мережа
Мережа АЗС "Газпромнефть" налічує понад 1,4 тис. станцій у 29 російських регіонах, а також у країнах СНД. Через власну роздрібну мережу компанія реалізувала у 2015 році 9,3 млн. тонн нафтопродуктів.
Програма лояльності «Нам по дорозі», що діє в мережі АЗС «Газпромнефть», об'єднує вже 6,4 млн покупців. У Росії її частка продажів нафтопродуктів за картами лояльності становить 75 % від загального обсягу роздрібної реалізації. Окрема програма існує і для корпоративних клієнтів, які можуть використовувати для розрахунків спеціальну паливну картку, яка дає суттєві переваги.
9,3 млн тонн нафтопродуктів реалізовано у 2015 році через мережу АЗС «Газпромнефть»
Водночас стратегія розвитку мережі АЗС «Газпромнефть» чуйно реагує на зміни попиту та враховує ринкові тенденції. Зокрема, останні кілька років на станціях активно зростає кількість додаткових послуг та супутніх товарів. Сьогодні типова АЗС «Газпромнефть» - це, окрім заправки, ще й магазин, кафе, мийка, підкачування шин, експрес-заміна олії. Планується, що до 2020 року частка продажу непаливних товарів та послуг зросте у кілька разів, а дохід від супутнього бізнесу має покривати значну частину операційних витрат роздрібу.
Історія бренду
У момент заснування "Газпром нафти" в управлінні компанії виявилося відразу кілька мереж АЗС під різними брендами: "Сибнефть", "Славнефть", "Новосибірськ-нафтопродукт", "НК "Альянс" тощо). Проект створення єдиного бренду роздрібної мережі компанії стартував у 2007 році. Ребрендинг торкнувся як назви та зовнішнього вигляду АЗС, так і формування іміджу фірмових станцій як сучасних, комфортних та надійних, що пропонують якісні продукти та послуги з урахуванням специфіки кожного регіону за доступною для більшості автомобілістів ціною.
На розробку концепції та фірмового стилю нового бренду пішло два роки. Вибрана назва мережі – АЗС «Газпромнефть» – вирішувала два стратегічні завдання. Пряма асоціація з «Газпромом» автоматично викликала високий рівень довіри та дозволяла ефективно вивести на ринок новий бренд, водночас слово «нафта» в назві забезпечило змістовий перехід від головної спеціалізації «Газпрому» (газ) до іншої сфери бізнесу. АЗС.
ОЛЕКСАНДР КРИЛІВ,
заступник генерального директора «Газпром нафти» з корпоративних комунікацій:
Мережа АЗС "Газпромнефть" - це обличчя нашої компанії, головна точка контакту зі споживачем. З моменту утворення мережі ми створили сильний та відомий бренд, який асоціюється з високою якістю палива, зручним сервісом та вигідними пропозиціями для клієнтів. Автозаправні станції «Газпромнефть» неодноразово ставали брендом року, а це означає, що цінності, які ми вклали у цей бренд, відповідають очікуванням автомобілістів.
З кожним роком зростає і паливний портфель компанії. Брендований бензин G-Drive, який ми вивели на ринок у 2011 році, це вже не просто преміальний бренд палива – ми створили певний спосіб життя. Саме тому всі наші товари під маркою G-Drive – від бензину до енергетика та жувальної гумки – користуються величезним попитом у покупців. Саме тому частка палива G-Drive у кошику продажу високооктанових бензинів у нашій мережі сягає 30%, хоча в середньому на ринку цей показник не перевищує 15%. G-Drive - флагманський преміальний бренд "Газпром нафти", він втілює інноваційність, міць, перемогу. Ці цінності транслює наша гоночна команда G-Drive Racing, яка вже зайняла низку важливих світових автоспортивних подіумів і завдяки якій у нас є можливість тестувати паливо в екстремальних умовах.
Сімейство високотехнологічних преміальних паливних продуктів із покращеними характеристиками.
30% досягає частка палива G-Drive у кошику продажів високооктанових бензинів «Газпром нафти»
Поява на початку 2011 року в мережі АЗС "Газпромнефть" бензину під брендом G-Drive стала для "Газпром нафти" логічним кроком на шляху до зміцнення своїх позицій на ринку паливного ретейлу та залучення нових клієнтів. Власний сильний, сучасний та динамічний бренд моторних палив у преміальному сегменті – значна перевага на висококонкурентному ринку. Очевидною передумовою для його створення стало збільшення в Росії автопарку нових іномарок, що веде до постійного зростання частки споживання високооктанових бензинів та попиту на паливо з покращеними характеристиками. Тому не дивно, що паливо G-Drive відразу знайшло своїх споживачів. Сьогодні кожен третій водій, який обирає на АЗС «Газпромнефть» 95-й бензин, заправляється G-Drive
Сьогодні G-Drive - це не тільки сімейство преміальних паливних продуктів, автомобільних бензинів з октановим числом 95 і 98, а й цілий ряд супутніх товарів, що випускаються під тією самою маркою. У просуванні бренду особливу роль відіграє спорт – автоперегони, футбол та хокей.
Висока якість палива G-Drive, його затребуваність на ринку, а також грамотна політика з просування дозволили за кілька років вивести G-Drive у топові позиції серед найвідоміших роздрібних брендів російського паливного ринку. За даними маркетингових досліджень, G-Drive входить до трійки найвідоміших брендів у Росії і займає лідируючі позиції в регіонах присутності мережі АЗС «Газпромнефть».
Технічні характеристики
Паливо G-Drive спочатку створювалося як високоякісний бензин із покращеними характеристиками. Перш ніж з'явитись на ринку, паливо пройшло незалежні випробування на автомобілях різних марок. Випробування показали, що при використанні G-Drive потужність автомобільного двигуна збільшується до 8,6%, а динаміка розгону машини – до 1,5 секунди. Згодом, завдяки постійному пошуку ефективніших компонентів, ці показники вдалося покращити: наприклад, сьогодні можна вже говорити про максимальне збільшення потужності двигуна до 12%.
Щоб досягти таких результатів, до бензину додають різні присадки. Термостабільний елемент - модифікатор тертя, що входить до складу палива G-Drive - створює захисну плівку між поршнем і стінкою циліндра автомобільного двигуна, мінімізує тертя, що підвищує ефективність роботи двигуна в цілому, забезпечуючи зростання потужності та покращуючи розгінну динаміку. Також до комплексу активних присадок включені миючі компоненти. Завдяки їм при постійному використанні G-Drive кількість відкладень на впускних клапанах та паливних інжекторах двигунів знижується більш ніж у 10 разів у порівнянні зі звичайним паливом.
Мережа АЗС у преміальному сегменті паливного роздробу на Балканах
95 АЗС на Балканах сьогодні формують мережу АЗС GAZPROM
p align="justify"> Розвиток роздрібної збутової мережі - одне з основних стратегічних завдань NIS, сербського активу «Газпром нафти». При цьому спочатку було ухвалено рішення про те, що географія присутності збутового роздрібу компанії не повинна обмежуватись межами Сербії, де історично працює мережа АЗС NIS Petrol. Але виходити на зовнішні ринки було вирішено з новим брендом – GAZPROM Petrol Stations. Новою стала не лише назва, а й цільова аудиторія: АЗС GAZPROM розраховані на преміальний сегмент як найбільш прибутковий за умов обмеженого ресурсу, зумовленого достатньою віддаленістю станцій від материнських НПЗ. Преміальність сегменту подра розуміє, що на станціях клієнт може не тільки заправитися бензином найвищої якості, а й отримати додаткові послуги та продукти. Цей формат характерний для країн Західної Європи, де АЗС традиційно асоціюється з супермаркетом та закусочною. Однак соціологічні дослідження показали, що додаткові послуги затребувані і у споживачів східної частини Старого світу: опитування, проведене на Балканах ще в 2009 році, показало, що платити за опції готові не менше 16% водіїв. І в міру покращення економічної та політичної ситуації розмір мотивованої цільової аудиторії зростає.
Перші АЗС під брендом GAZPROM відкрилися в Сербії та Румунії наприкінці 2012 року, у 2013 році до них приєдналися заправки у Болгарії та Боснії та Герцеговині. Вже до кінця 2013 року бренд АЗС GAZPROM отримав почесне звання «Найкращий регіональний проект», яке щорічно вручає одна з найвпливовіших ділових структур країни – Сербська асоціація менеджерів.
Історія бренду
Рішення про створення фірмової мережі АЗС на Балканах саме під брендом GAZPROM було ухвалено, виходячи з результатів маркетингових досліджень, проведених у 2009–2010 роках. У ході тестування саме GAZPROM отримав найвищі оцінки милозвучності, легкості вимови для потенційних споживачів та наміри використання у порівнянні з іншими варіантами. Крім того, бренд GAZPROM сам по собі добре впізнається європейськими споживачами та асоціюється у них з надійністю та преміальністю.
Для створення фірмового стилю нового бренду за основу було взято візуальний ряд фірмового стилю мережі АЗС «Газпромнефть», який також отримав високі оцінки європейців. У 2015 році на АЗС GAZPROM у Сербії та Болгарії успішно запущено продаж брендованого палива преміумкласу G-Drive. За короткий час високоякісний стооктановий бензин G-Drive 100 заслужив на довіру автовласників і займає значну частку в загальному обсязі продажів бензину.
GAZPROM у Європі
Сьогодні роздрібна мережа GAZPROM налічує в Сербії 16 АЗС, у Румунії – 18, у Болгарії – 35, а у Боснії та Герцеговині – 27 станцій. На АЗС GAZPROM клієнтам пропонується паливо стандарту «Євро-5», високоякісні мастила та мастильні матеріали, інші супутні товари, бездротовий вихід в інтернет та різноманітне меню в кафе чи ресторані, що включає страви національної кухні. Крім цього, автозаправні станції мають просторе паркування та дитячий майданчик.
У мережі діє програма лояльності, а також карта GAZPROM для корпоративних клієнтів – карта нового покоління, яка за своїми можливостями відповідає найвищим європейським стандартам. Картка дозволяє корпоративним клієнтам отримувати значні знижки на паливо та інші товари та послуги, відстежувати рух коштів у особистому кабінеті, оптимізувати витрати, а також передбачає послуги персонального менеджера. В даний час триває процес інтеграції системи паливних карток GAZPROM з корпоративною системою безготівкових розрахунків мережі АЗС «Газпромнефть», після чого ними можна буде користуватися в Росії та країнах СНД.
директор блоку «Збут» компанії NIS:
АЗС GAZPROM – це міжнародний преміальний бренд заправок, на яких ми застосовуємо останні технології, що відповідають сучасним діловим та екологічним стандартам. Завдяки високоякісному паливу, багатому асортименту супутніх товарів та приємній атмосфері, за три з половиною роки з моменту відкриття першої АЗС під брендом GAZPROM нам вдалося завоювати довіру клієнтів у Сербії, Болгарії, Румунії, Боснії та Герцеговині. Відповідно до нашого слогана «Краще перед вами» ми продовжуємо працювати над покращенням своєї пропозиції, оскільки задоволені клієнти для нас на першому місці. Наші споживачі гідно оцінюють нашу працю та прагнення йти назустріч усім їхнім бажанням, тому довіра споживачів до бренду зростає з кожним днем, наближаючи нас до стратегічної мети – зайняти лідируючі позиції на роздрібному ринку автомобільного палива на Балканах.
Власний бренд кафе та продовольчих товарів для продажу на автозаправних станціях дозволяє залучити нових клієнтів та підвищити виторг мережі
Сучасна АЗС не просто точка продажу палива - це комплекс, що поєднує безліч послуг, таких як підкачування шин, миття автомобілів, реалізація продуктів харчування та необхідних у дорозі дрібниць. І звичайно, на сучасній автозаправній станції має бути кафе, адже це найпростіший і найшвидший спосіб перекусити в дорозі.
Дорогою розвитку супутнього бізнесу сьогодні йдуть усі російські мережі, адже маржа в паливному бізнесі становить 5–7 %, а в непаливному – понад 30 %.
Розвиток кафе під власним брендом на АЗС «Газпром нафти» покликаний підвищити комфорт клієнтів у дорозі та при цьому збільшити виручку роздрібної мережі. Стратегія компанії передбачає, що до 2020 року доходи від супутнього бізнесу покриватимуть значну частину операційних витрат.
Сьогодні Drive Cafе оснащені 800 з 1,4 тис. АЗС «Газпромнефть» у Росії. Їхніми послугами користуються близько 50 тис. осіб на день. Ще одна важлива тенденція розвитку супутнього бізнесу – випуск товарів під власною торговою маркою та продаж їх на АЗС. Такі товари стають інструментом просування роздрібних брендів компанії. Бренд Drive Cafе використовується для продовольчих товарів, що продаються на АЗС мережі «Газпромнефть».
Ще одна важлива тенденція розвитку супутнього бізнесу – випуск товарів під власною торговою маркою та продаж їх на АЗС. Такі товари стають інструментом просування роздрібних брендів компанії. Бренд Drive Cafе використовується для продовольчих товарів, що продаються на АЗС мережі «Газпромнефть».
Історія бренду
Власний бренд біля кафе на автозаправних станціях компанії з'явився наприкінці 2012 року. До цього було проведено ретельне дослідження думок клієнтів. Опитування показало, що наявність магазину та кафе на станції - важливий фактор для 47% респондентів (при цьому серед клієнтів з доходом вище за середній їх послугами користуються 62% опитаних). Цифри підтверджувалися фактами: у 2011 році виручка компанії від продажу супутніх товарів та послуг у Росії порівняно з попереднім роком суттєво зросла.
Після реєстрації товарного знака наступним кроком стала розробка типового асортименту кафе. Крім кави та чаю, в зонах кафе спочатку пропонувалася випічка та хотдоги у брендованих упаковках. Надалі лінійка продукції постійно розширювалася. В даний час асортимент кафе містить близько 80 найменувань.
РОМАН КРИЛІВ,
заступник генерального директора із супутнього бізнесу «Газпромнефть-Центру»:
Кафе - це окремий напрямок, який ми активно розвиваємо останні чотири роки, створивши власний бренд. Після того як станції придбали відомий фірмовий стиль і був розроблений стандарт якості обслуговування, залишалося лише відкрити кафе, які мали залучити нових клієнтів. Фірмові кав'ярні стали відмітним знаком мережі АЗС "Газпромнефть". Зараз вже кожен третій «непаливний» продаж у нашій мережі припадає саме на Drive Café. Концепція харчування Drive Café – це сервіси to go, коли клієнти можуть взяти з собою будь-який продукт та з'їсти його у дорозі чи вдома. Як паливо для автомобіля, для нас кава – це «паливо» для супутнього бізнесу.
Заправив автомобіль - «Заправся» сам
Кава займає лідируючі позиції серед супутніх товарів та послуг, які набувають на заправках. На одній із московських АЗС було поставлено рекорд: за день було продано 1100 чашок свіжозвареної кави. На другому місці – хот-доги. Рекорд продажів – 600 штук на день.
У 2015 році в кафе на АЗС мережі "Газпромнефть" з'явилася кава під власною торговою маркою Drive Café. Кава складається з 80% арабіки та 20% робусти середньої обсмажування. Основу напою становить кава-зерно з Південної та Центральної Америки. Суміш розроблена спеціально для реалізації у кафе на АЗС «Газпромнефть». Сировина закуповується у найбільших світових трейдерів, купаж та обсмажування зерен здійснюються в Росії. Система віддаленого централізованого управління кавою-машинами на АЗС «Газпромнефть» дозволяє встановлювати єдині налаштування рецептури та підтримувати заданий рівень якості кави у всіх регіонах присутності мережі. Надалі - продаж на АЗС кавової зернової суміші Drive Café у зручних упаковках для приготування кави вдома.
Преміальні олії "Газпром нафти" для сучасних автомобілів, представлені на ринках 57 країн
Попит на високотехнологічні сучасні мастильні матеріали стабільно зростає у всьому світі, адже автомобілі стають дедалі складнішими. G-Energy – преміальний бренд моторних масел, призначених для найсучасніших легкових автомобілів та схвалений провідними світовими автовиробниками, такими як Mercedes-Benz, VW, BMW, Porsche, Renault, GM та ін. Окрема серія масел – G-Energy Far East – розроблена спеціально для автомобілів азіатських марок.
G-Energy - флагманський бренд великого сімейства продуктів G-Family, до якого також входять мастильні матеріали для комерційного транспорту - вантажної, сільськогосподарської техніки та автобусів з дизельними або газовими двигунами, - а також для стаціонарних газопоршневих двигунів (G-Profi, G-Truck , G-Special та ін.).
Сьогодні олії G-Energy поставляються на ринки Центральної Азії, Середземномор'я, Балкан та низки близькосхідних держав - загалом у 57 країн світу. Розширення географії присутності супроводжується і відмінними показниками продажів: за підсумками 2015 року компанія «Газпромнефть – мастильні матеріали» збільшила обсяг реалізації продуктів під брендом G-Energy на 69% – з 19 до 32 тис. тонн.
Вже зараз близько третини маркетингового бюджету компанії витрачається там. Масштабний проект з просування бренду – відкриття партнерських станцій технічного обслуговування G-Energy Service. Сьогодні вони працюють у Росії, Італії, Білорусії, Вірменії, Грузії та Казахстані.
Історія бренду
Важливим кроком на шляху створення нового преміального продукту стало придбання у 2009 році високотехнологічного виробництва сучасних моторних масел у Барі (Італія), де спочатку було організовано виробництво. Після локалізації виробництва значної частини масел G-Energy в Києві італійський завод продовжив працювати в основному на європейський ринок.
Оскільки новий продукт готували одночасно для ринків Євросоюзу та Росії, від використання корпоративного бренду "Газпром нафта" у назві преміальної лінійки мастильних матеріалів вирішили відмовитися. На зв'язок із компанією вказує префікс G. Energy позначає продуктову лінійку. Той самий принцип освіти назв став використовуватись і для інших преміальних продуктів компанії.
Візуальний образ бренду було створено у прославленій італійській студії Джорджетто Джуджаро – Italdesign.
На всі випадки життя
Олії G-Energy мають унікальну здатність адаптуватися під різні режими роботи двигуна. Це досягається завдяки використанню технології ACF (Adaptive Components Formula), яка дозволяє посилювати необхідні експлуатаційні властивості залежно від режимів роботи двигуна, активуючи в потрібний момент необхідні присадки та забезпечуючи максимальний захист двигуна за будь-яких режимів експлуатації.
Продуктова лінійка G-Energy включає синтетичні та напівсинтетичні моторні олії, трансмісійні, сервісні олії, пластичні мастила та технічні рідини. Всі продукти бренду розробляються разом із передовими міжнародними дослідницькими центрами. Для виробництва використовуються лише найкращі базові компоненти.
ОЛЕКСАНДР ТРУХАН,
генеральний директор «Газпромнафта – мастильні матеріали»:
Бренди мастильних матеріалів "Газпром нафти" - це втілення стратегії компанії, спрямованої на досягнення технологічного лідерства на російському ринку. Ми робимо ставку на інновації та сучасні підходи до побудови технологічних процесів. В результаті наша продукція не поступається якістю моторним маслам зарубіжних виробників - лідерів індустрії. Це визначає популярність масел G-Energy не лише на російському, але й на багатьох зарубіжних ринках. У той же час з брендом Gazpromneft нам вдалося вирішити амбітне завдання і створити одну з найоптимальніших і збалансованих лінійок олій у Росії. Завдяки оптимальному співвідношенню ціни та якості ці олії використовуються на станціях технічного обслуговування по всій країні, активно займають ринкові ніші, у яких до останнього часу головними гравцями були закордонні виробники.
Випробування «Дакаром»
У 2013 році компанія «Газпромнефть – мастильні матеріали» першою на російському ринку випустила спеціалізовану лінійку синтетичних масел G-Energy Racing, розроблену спеціально для спортивних та високофорсованих двигунів. Ці олії успішно пройшли польові випробування в умовах реальних перегонів. З 2013 року "Газпромнефть - мастильні матеріали" підтримує команду G-Energy Team, яка виступає в Кубку світу з ралі-рейдів і щорічно бере участь у легендарному рейді Dakar, що проходить дорогами Центральної та Південної Америки.
Доступна, але якісна продукція, розроблена спеціально для російських споживачів
На відміну від дорожчих продуктів G-Energy, олії під брендом Gazpromneft орієнтовані переважно на масовий сегмент російського ринку. Ситуація в ньому сьогодні сприятлива і дає великі можливості для розвитку: імпорт дорожчає, вартість обслуговування техніки зростає, і в пошуках якісного, але дешевшого продукту підприємства та приватні споживачі все більше звертають увагу на можливості вітчизняних виробників.
Основні споживачі олії Gazpromneft – власники автомобілів російського виробництва, бюджетних іномарок та вживаних машин. "Газпромнефть - мастильні матеріали" розвиває співпрацю з найбільшими російськими виробниками техніки. Так, наприклад, олія Gazpromneft Standard 10W-40 заливається у всі автомобілі, що сходять із конвеєра Ульянівського автомобільного заводу.
35 тис. тонн мастильних матеріалів реалізувала «Газпром нафту» на російському ринку у 2015 році
Ще один перспективний канал продажів - постачання мастил станціям технічного обслуговування. Йдеться про продукти, призначені для техніки в гарантійний період обслуговування, випущені відповідно до найсучасніших специфікацій АСЕА, API, ILSAC та ін.
Правильно вибране позиціонування дає результати. У 2015 році обсяг продажу масел Gazpromneft зріс на 17%. І це при тому, що вітчизняний ринок мастильних матеріалів загалом останні два роки стискався. В результаті «Газпромнефть - мастильні матеріали» наростила свою частку на ньому до 15%, з обсягом реалізації 235 тис. тонн на рік.
Заміна імпорту
Програма імпортозаміщення сьогодні дає російським виробникам мастил хороші можливості для просування своєї продукції на вітчизняному ринку. «Газпром нафта» спочатку будувала свій бізнес мастил системно, і це створило для компанії певні конкурентні переваги, які оцінили споживачі.
На сьогодні в рамках програми імпортозаміщення підписано кілька масштабних угод з владою кількох суб'єктів РФ, серед яких Санкт-Петербург, Оренбурзька область, Ханти-Мансійський автономний округ, Ставропольський край та ін. У ряді регіонів компанії «Газпромнефть – мастильні матеріали» вже вдалося практично повністю замінити імпортні олії у ЖКГ, ПЕК та на пасажирському автотранспорті. При цьому йдеться не лише про реалізацію продукції. Компанія активно займається супроводом усіх контрактів, надаючи споживачам повний спектр інженерних сервісних послуг, у тому числі допомагаючи визначатися з вибором продукції за допомогою карт аналогів мастильних матеріалів.
Історія бренду
Довгий час під брендом Gazpromneft випускалися лише промислові олії та мастила для ринку B2B. У компанії існував інший роздрібний бренд, орієнтований на масового споживача – Sibi Motor. Однак можливості для його розвитку були обмежені: для споживачів він стояв серед доступних, але не відрізняються високою якістю продуктів. Тому у 2013 році замість нього на ринок було виведено бренд Gazpromneft, а у 2015-му, у тому числі у зв'язку зі зміною ринкової кон'юнктури, розпочалося кардинальне оновлення лінійки. Нові продукти мають допуски провідних автовиробників і призначені як автомобілістів, так станцій технічного обслуговування. Всього під брендом Gazpromneft сьогодні випускається понад 60 різних продуктів: моторні та трансмісійні олії, пластичні мастила, промивні олії, охолодні рідини, олії для комерційного автотранспорту, суднових та тепловозних дизелів, гідравлічні рідини та ін.
Сучасний матеріал для будівництва доріг, який суттєво збільшує якість покриття та термін його експлуатації
На зміну традиційним дорожнім бітумам приходять сучасні матеріали, такі як полімерно-модифікований бітум (ПМБ). Він виробляється з урахуванням в'язкого дорожнього бітуму з додаванням у нього полімеру, здатного повністю відновлювати лінійні розміри при деформації, і навіть спеціального сполучного агента задля забезпечення хімічної зв'язку молекулярному рівні. Це дозволяє отримати більш високі та стабільні експлуатаційні показники дорожнього покриття по теплостійкості, морозостійкості та зносостійкості.
Ринок модифікованих бітумів у Росії активно розвивається, і, за прогнозами експертів, до 2025 його ємність може потроїтися, досягнувши 500 тис. тонн. Джерело зростання - як масштабні плани будівництва нових та реконструкції існуючих трас у межах Транспортної стратегії РФ, а й зміна вимог до міжремонтного терміну служби доріг і якості матеріалів, застосовуваних на федеральних трасах.
G-Way Styrelf – відповідь «Газпром нафти» на ці виклики. Це сучасний модифікований бітум, розроблений у співпраці «Газпром нафти» та французького концерну Total та додатково адаптований до російських кліматичних умов. Високотехнологічний продукт призначений насамперед для автомобільних доріг із високою інтенсивністю руху: будівництва швидкісних шосе, федеральних трас, завантажених міських магістралей. Використання G-Way Styrelf не тільки підвищує якість та довговічність покриття, а й збільшує економічну ефективність експлуатації магістралей. Назва продукту включає префікс G, що вказує на його приналежність до сімейства преміальних брендів "Газпром нафти". Styrelf – бренд концерну Total. Він добре відомий шляховикам у всьому світі і вказує на те, що бітум виготовлений за передовою технологією, розробленою в цій компанії.
Історія бренду
Пошук партнера для випуску преміального бітуму тривав півтора роки. У ході підготовчого періоду оцінювалися технології провідних світових виробників бітумних матеріалів, їхня політика та ринкові стратегії. В результаті вибір був зупинений на компанії Total - як на лідері бітумного ринку Європи та інноваційних розробок у галузі технологічного виробництва бітумів та ПМБ у світі.
Влітку 2013 року було підписано угоду про створення спільного підприємства для виробництва полімерно-модифікованих бітумів та бітумних емульсій. Потім на Московському НПЗ було побудовано установку, розраховану випуск 60 тис. тонн полімерно-модифікованих бітумів і 7 тис. тонн бітумних емульсій на рік. 30 вересня 2014 року розпочалася її дослідно-промислова експлуатація.
Вдвічі надійніше
Завдяки спеціальному сполучному реагенту PAXL (власна розробка компанії Total), який входить до складу продукту, бітум G-Way Styrelf набагато стійкіший до утворення тріщин та колії навіть за підвищених транспортних навантажень у широкому діапазоні температур. Термін експлуатації таких доріг збільшується більш ніж удвічі, порівняно з покриттями, виконаними з використанням традиційних дорожніх бітумів.
Російська лінійка ПМБ G-Way Styrelf включає чотири види в'яжучих: «ПМБ G-Way Styrelf 60 Стандарт» і «ПМБ G-Way Styrelf 60 Преміум», а також «ПМБ G-Way Styrelf 90 Стандарт» та «ПМБ G- Way Styrelf 90 Преміум». Марки типу "Стандарт" повністю відповідають вимогам російського ГОСТу 52056, а за деякими показниками перевершують вимоги для аналогічних марок. Марки типу "Преміум" - це високотехнологічні продукти, властивості яких значно перевершують параметри аналогів на вітчизняному ринку.
Олександр Крилов:
«Більшість стартаперів не готові бути підприємцями»
РОДІОН БОЛОТІВ
нікита дбайливої для inc.
Олександр Крилов: «Більшість стартаперів не готові бути підприємцями»
РОДІОН БОЛОТІВ
нікита дбайливої для inc.
"Газпром нафта" запустила другу програму для стартапів у сфері транспорту та логістики StartupDrive. У самій компанії акселератор розглядають як складову великого проекту роботи з інноваціями, який розвивають вже кілька років. В інтерв'ю Inc. директор з регіональних продаж «Газпром нафти» Олександр Крилов розповів, як компанія навчилася розвивати своїх співробітників до підприємців і що дасть стартапам акселератор.
Про цифровизацію: дані та паливо - основа екосистеми
"Газпром нафта" завжди цікавилася цифровізацією.Кожна нафтова компанія має дві великі складові: upstream і downstream. Upstream - це розвідка та видобуток копалин. Downstream - переробка та збут готової продукції. Фактично це дві компанії під одним брендом: різні процеси, різні профілі співробітників, різна корпоративна культура. Але оскільки боротьба за ефективність бізнесу була завжди, то цифровізація і там і там почалася тоді, коли з'явилася сама « цифра » .
Для мене цифровізація компанії складається з двох компонентів: люди та технологічна готовність впроваджувати нові ідеї. І переді мною як менеджером стояли такі завдання: забезпечити ІТ-інфраструктуру та команду для роботи з даними, створити організаційні умови для інновацій, заснованих на даних та цифрових технологіях, та змінити корпоративну культуру. Останнє є особливо актуальним для середнього рівня менеджменту.
Цифровізація та автоматизація бізнесу – це різні ланки одного ланцюга.Спочатку за допомогою цифри ми автоматизували виробничі та бізнес-процеси, потім почали збирати та зберігати дані, а зараз вчимося їх використовувати. Наприклад, правильному використанні даних будується вся предиктивна аналітика.
Клієнт, який перебуває в дорозі, це наша головна цінність.Ми запакуємо та доставимо паливо туди і тоді, де воно йому буде потрібно. І сьогодні цифровий клієнт живе у своєму смартфоні. Він вибирає того постачальника, який пропонує йому найзручніший і максимально персоналізований сервіс. А наше завдання - побудувати йому екосистему, надати розширений спектр послуг та товарів. Нам потрібний гарантований канал збуту, що дозволить щодня відвантажувати продукцію. Необхідно знати свого клієнта та утримувати його в каналі. Тому ми не просто поставляємо паливо, тепер нам важливо, щоб клієнт не мав проблем у дорозі.
Ми завжди розуміли, що дані – це майбутнє бізнесу.Це історія, яку можна назвати «Якісні дані як сервіс», наша готовність швидкого реагування на ринок за допомогою гнучких інструментів, заснованих на Big Data і Business Intelligence. Вміння приймати рішення на основі даних. Вміння робити нове із найменшими витратами. Це питання виживання та гнучкості, ефективності та time-to-market для нових продуктів.
Чим більше ми збираємо даних про наших клієнтів, тим краще їх дізнаємось і тим персоналізованіші наші пропозиції. Наприклад, спочатку за допомогою цифровізації ми спростили далекобійникам можливість заправлятися. А потім з'ясували, що у них у дорозі є багато потреб, які ми можемо задовольнити на основі нашої платформи: стати на стоянку, залити AdBlue (рідина, що скорочує викиди шкідливих речовин із дизельного двигуна) або рідину для омивача скла, скористатися платною дорогою, поспати у готелі або заїхати у шиномонтаж. Всі ці функції вже являють собою повноцінну екосистему, це вже не просто додаток із продажу палива. У результаті вийшов майданчик для взаємодії різних учасників ринку.
«Газпром нафта» та дані
2011 рік. Запуск системи управління ключовими даними як скелетом управлінської звітності. Майстер-дані - це достовірна інформація про клієнтів, товари, контрагенти та транспортні засоби. Якісний бенчмаркінг показників по всіх регіонах одразу дав відчутний результат ефективності.
2013 рік. Запускає єдину BI-систему.Завдяки Business Intelligence з'явилися єдина термінологія, загальні вітрини даних та середовище обміну аналітичними ідеями для всіх підрозділів. За 4 роки розвитку BI-система збутового бізнесу компанії стала однією з найфункціональніших у Росії, а внутрішній Центр компетенції з BI замінив зовнішніх підрядників власною експертизою у створенні гнучкої аналітики.
2018 рік. Запуск "озера даних".Комплексні аналітичні ініціативи, накопичені за багато років масиви даних та залучення зовнішніх джерел, вимагали створення інфраструктури для Big Data. В «озері даних» обробляються всі клієнтські транзакції та розраховуються клієнтські сегменти, проводиться аналіз логів мобільних додатків та зворотного зв'язку від клієнтів, досліджуються дані відеоспостереження на станціях, інциденти на шляху продукту від заводу до бака клієнта, включаючи навіть такі речі, як пристебнуто водія бензовозу чи ні. З'являється Центр компетенцій з Data science, й у аналітичних «пісочницях» починається пошук ефективності з урахуванням просунутих математичних моделей.
2019 рік. Проекти Data governance та Data literacy.Управління даними – це основа для демократизації даних та стабільного розвитку комплексних аналітичних рішень. Повна інтеграція Data governance з «озером даних» забезпечує надійний контроль за походженням даних та аналітичних моделей, аж до впровадження елементів штучного інтелекту, коли алгоритм приймає рішення за людину.
Наші системи обробки та аналізу даних готові до будівництва складних рішень, які дозволять видобувати з них додаткову цінність. «Озеро даних» та система управління даними – це основа для розвитку, для нових управлінських моделей та нових продуктів. Вже зараз 50% усіх аналітичних проектів та ініціатив реалізуються на їхній основі, у 2020 році таких проектів буде 75%. Це наша матеріальна частина для подальших інновацій та розвитку клієнтських екосистем.
Наступний крок – повноцінний розвиток рішень, заснованих на накопичених нами даних.У моєму розумінні, щоб ці рішення з'являлися в компанії постійно, необхідно побудувати ефективну систему роботи з інноваціями, яка як залучатиме нові ідеї зовні, так і допомагатиме розвивати пропозиції співробітників корпорації.
Я вважаю, що більшість інновацій для бізнесу мають ініціювати люди, які займаються цим бізнесом.Кожне виробництво - це унікальний процес, в якому розуміються лише ті, хто працює на цьому майданчику. Вони знають особливості обладнання, сильні та слабкі сторони виробництва, бачать можливості для зростання. Так ми дійшли необхідності розвивати внутрішнє підприємництво.
Про внутрішнє підприємництво: раніше було гірше
Важливо, щоб співробітники компанії знали: все, що вони вигадають, можна легко протестувати, розвинути та імплементувати у процес. Для мене внутрішній підприємець - це небайдужа до своєї роботи людина, яка намагається зробити її кращою та ефективною.
Інноваційність корпорації та її готовність до ризику залежать насамперед від топ-менеджменту. Велика компанія – це за умовчанням risk-off модель, але ризики можна мінімізувати за рахунок створення «пісочниць», спеціальних зон, виділених для пілотування нових рішень.
Модель корпоративного підприємництва в « Газпром нафти» розвивалася поетапно.Спочатку ми запустили формат «Фабрика ідей»: співробітники формулювали ідеї, спеціальний комітет виявляв найжиттєздатніші з них – і потім їх намагалися впровадити. Однак не всі добрі ідеї вдавалося реалізувати повною мірою, тому що з працівників не знімали їхні виробничі плани. Впровадження інновацій вимагало додаткової зайнятості, і людям не вистачало ні мотивації, ні часу.
Тоді ми перейшли до наступного формату роботи – раз на 3 місяці будь-який співробітник може запропонувати проект на пітч. Під час питчі вони конкурують між собою і якщо проект отримує схвалення, то його автор стає власником продукту. Він отримує невеликі гроші на розробку MVP та перевірку продуктової гіпотези у бізнес-умовах та показує результат на наступному демо. Потім уже ухвалюємо рішення про розвиток проекту. Важливо, що тепер власник продукту звільняється від своїх рутинних обов'язків, тим самим стимулюємо його підприємницькі здібності.
До того ж 2 роки тому я розділив бізнес на два контури: Run та Change. Run, як відомо з назви, - це поточна поточна діяльність бізнесу. А Change – це свого роду лабораторія, наш agile-кластер, де команди стають мікро-бізнесами, зі своїм P&L (profit & loss report – звіт про прибуток та збитки), створюють та покращують свої продукти, залучають сторонніх розробників. Звичайно, змінюється і світогляд, і підхід до роботи.
Коли ми запустили пітчі, досить швидко виник перекіс у бік ідей,- люди приносили ідеї, виступали з пітчами, але не несли поки що відповідальності за результат для бізнесу. У результаті були ідеї заради ідеї, з непередбачуваним результатом. Ми зрозуміли, що і Run, і Change – це дві сторони однієї сутності. Інновації треба не тільки вигадувати, їх треба доносити до клієнта, робити частиною бізнесу.
Раніше ми раділи самій появі ініціатив, бо їх не було.Коли ідей стало достатньо, ми навчили наших внутрішніх підприємців брати відповідальність, впровадили KPI. Бажаєте, щоб на вашу ідею звернули увагу, - будьте готові досягати певних бізнес-показників та відповідати за них. Тепер, якщо співробітник пропонує ідею мобільного додатка, він повинен взяти на себе певні зобов'язання: кількість завантажень, кількість продажів або транзакцій. Якщо протягом трьох місяців показники не досягаються, ми на засіданні спеціальної комісії розбираємо, які успіхи і чи є сенс продовжувати роботу далі. Якщо показники неуспішні – проект закривається.
АЗС.GO: за рік від 9 тис до 4 млн літрів продажів
Грудень 2018 року.«Газпром нафту» запустила додаток АЗС.GO, що дозволяє сплатити паливо на станціях мережі «Газпромнефть». Додаток розробляли 4 місяці, на старті його підтримувало 100 АЗС у Москві та Санкт-Петербурзі. Першого місяця роботи через АЗС.GO замовили 9 тис. літрів палива.
Грудень 2019 року.Щомісяця через АЗС.GO замовляють 4 млн. 200 літрів палива. Кількість замовлень зростає щомісяця на 20 – 30%, активна аудиторія мобільного додатку становить понад 300 тис. користувачів. Онлайн-оплата заправки доступна по всій мережі «Газпромнефть» у Росії.
Про стартапи: шукайте не гроші, а масштаб
У моєму розумінні банківський бізнес у Росії менш конкурентний, ніж паливний ринок.Тому працюємо на висококонкурентному ринку, де 4 великі компанії б'ються за своїх клієнтів. Для нас вміння працювати зі стартапами – це питання ефективності та конкурентоспроможності.
Я бачив багато стартаперів останнім часом, ніхто не готовий бути підприємцем.У Росії мало стартапів виростають у бізнес, тому що стартапери ще не мають належних навичок: не вміють керувати проектом, вважати економіку, не знають юридичних тонкощів. І я вважаю, що одне із надзавдань великих компаній – допомогти стартаперам набути цих навичок, зробити їх бізнес стійким.
До нас треба приходити не за грошима, а за масштабом.На мою думку, головна проблема стартапу в тому, що у них найчастіше не б'ється юніт-економіка. Вони мають ідею, підтверджений попит на ринку, але немає масштабу. Наше завдання – дати їм масштаб, тому у квітні цього року на День космонавтики ми запустили перший набір у StartupDrive – акселератор для стартапів. У відборі брали участь 200 компаній, фіналістами стали 5 російських стартапів, що займаються розробками у сферах вантажоперевезень, таксі, каршерингу, евакуації, страхування транспорту. Дві компанії – Cartaxi та Rent-a-ride – ми плануємо незабаром інтегрувати на нашу платформу.
StartupDrive 2.0: відкритий набір
StartupDrive від «Газпром нафту» запустив набір до другої акселераційної програми для стартапів у сферах логістики, вантажоперевезень, онлайн-послуг для водіїв, каршерингу, інфраструктури автозаправних станцій та технологій рітейлу, а також інших продуктів, суміжних із транспортним ринком.
Відбір у програму відкритий, потенційні учасники можуть подати заявку через офіційний сайт www.startupdrive.ru. Відкритий набір у програму пройде за підтримки Disruptive.vc та завершиться 20 грудня 2019 року. Результати відбору стануть відомими 24 січня 2020 року. Тримісячний інтенсив пройдуть 10 стартапів.
Ми не працюємо з ідеями, тому чекаємо від учасників акселератора як мінімум MVP.Для нас важливо, щоб стартапа мав зрілий MVP і щоб потреба, яку цей MVP закриває, була підтверджена користувачами. Тобто вони мають бути підтверджені продуктові гіпотези, зрілий MVP і, бажано, перші клієнти. На даному етапі ми розуміємо, що можемо допомогти стартапу доопрацювати продукт, наростити базу користувача і поліпшити його бізнес. Якщо продукту немає, допомагати його розвитку та виходу ринку - тривалий процес.
Нам цікаво допомагати стартапам, які мають потенціал для розвитку нашого бізнесу, його екосистеми.Ми прагнемо горизонтальної диверсифікації бізнесу, надаючи клієнтам нові суміжні послуги, не пов'язані безпосередньо з мережею заправок. Акселераційна програма дає розуміння, наскільки продукт цікавий для користувачів, наших клієнтів. Після завершення першої акселераційної програми стало зрозуміло, що формат вдалий для компанії та для стартапів. Тому, повторюся, наша мета – масштабування стартапу, а не інвестування в нього, хоча я не виключаю такої можливості, якщо нам буде цікава бізнес-модель конкретного стартапу.
Акселераційна програма тримає в тонусі та наших співробітників, розвиваючи внутрішнє підприємництво.Люди починають ширше дивитися на речі, на клієнта та його потреби, починають бачити можливості для задоволення цих потреб.
3.Довгострокове партнерство, наприклад, як міноритарний акціонер. Компанія дасть стартапу ресурс: клієнтську базу чи спеціальні умови співпраці.