Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами. Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами

Решетнівський читання. 2013

2. Необхідна перевірка кадрової політики на її відповідність традиціям, що склалися на підприємстві, у роботі з кадрами, звичним для колективу та прийнятим ним. Також слід враховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливостіпрацівників, зміни у зовнішньому оточенні. Тому доцільно проводити соціологічні дослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадрову політику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості - аналіз ситуації на ринку праці щодо кон'юнктури попиту на робітників різних професій, рівня кваліфікації, профілю підготовки.

3. Крім обліку специфіки організації важливою є цілісність обраної політики. При підборі персоналу можуть найматися найактивніші та ініціативні працівники, а оцінці ефективності роботи перевагу надається найбільш пунктуальним і виконавчим. Формування, реалізація та оцінка ефективності кадрової політики мають здійснюватися з одних підстав.

Найбільш складним аспектом оцінки ефективності кадрової політики є виявлення критеріїв оцінки. Незалежно від типу стратегії організації слід використовувати такі критерії, як кількісний склад персоналу, рівень плинності кадрів, освіту кадрів, рівень обліку інтересів працівника, зарплата працівника, соціальні гарантії та інших.

Спеціалізовані критерії оцінки ефективності кадрової політики повинні, на наш погляд, визначатися критичними факторами успіху компанії загалом, ключовими кадровими бізнес-процесами, перебувати в рамках збалансованих стратегічних показників.

1. Кібанов А. Я. Управління персоналом організації. 2-ге вид., дод. та перероб. М.: Інфра-М, 2002. С. 155-158.

2. Маслов Є. В. Управління персоналом підприємства: навч. посібник/під ред. П. У. Шеметова. М.: Інфра-М; Новосибірськ: НДАЕіУ, 2006. С. 282.

3. Етапи реалізації кадрової політики та оцінка її ефективності [Електронний ресурс]. URL: http://www.smartcat.ru.

1. Kibanov A. Ja. Upravlenie personalom organizaci». 2-е izd., dop. i pererab. M.: INFRA-M, 2002. 540 с.

2. Маслов Е. В. Управління особистим підприємством: Ухеб. posobie/Pod red. P. V. Шеметова. M.: INFRA-M. ; Novosibirsk: NGAJeiU, 2006. с. 282

3. Jetapy реалізацію kadrovoj politiky і ocenka ee jeffektivnosti / http://www.smartcat.ru.

СТРАТЕГІЧНІ ПРІОРІТЕТИ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ НА ЕТАПІ СТАБІЛІЗАЦІЇ У ЖИТТЯНОМУ ЦИКЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ

А. І. Гук, Ю. В. Медведська

Сибірський державний аерокосмічний університет імені академіка М. Ф. Решетнєва Росія, 660014, м. Красноярськ, просп. ім. газ. «Красноярський робітник», 31

Розглянуто роль кадрової політики організації як інструмент утримання організації на етапі стабілізації життєвого циклу з прикладу моделі життєвого циклу організації І. Адізеса.

Ключові слова: життєвий цикл організації, кадрова політика.

THE STRATEGIC PRIORITIES OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AT THE STABILIZATION STAGE OF ORGANIZATION LIFECICLE

A. I. Guk, Y. V. Медведская

Siberian State Aerospace University намідав після академічного М.Ф.

Управління особистої політики організації є інструментом для керування організаціями в stabilization фази життя циклу, заснованого на моделі I. Adizes's lifecycle of organization is shown.

Keywords: lifecycle of organization, HR policy.

Успішне існування організації в сучасних умовах насамперед залежить від її вміння максимально ефективно використовувати

наявні ресурси. Оскільки людські ресурси мають досить значну роль у сучасних організаціях, останні прагнуть розробляти осо-

Інноваційні технологіїуправління та міжнародна кооперація в аерокосмічному виробництві

стратегії управління персоналом. Зміст цих стратегій залежить від того, на якому етапі життєвого циклу знаходиться організація. Найбільшого значення кадрова політика набуває, коли організація перебуває в етапі стабілізації. Якщо ми розглянемо модель життєвого циклу організації І. Адізеса, то побачимо, що етап стабілізації є кінцем зростання та початком старіння організації. Щоб організація якомога довше залишалася на етапі стабілізації, необхідно правильно побудувати кадрову політику.

Стійкий етап життєвого циклу організації характерний тим, що відбувається втрата духу творчості, панує безініціативність, і різноманітні зміни не вітаються. Якщо творчість буде бездіяти тривалий час, то здатність організації задовольняти потреби покупців непохитно падати. Вихід із цієї ситуації - кадрова політика, яка заохочує ініціативність та нові ідеї, саме вона утримуватиме організацію на стадії стабілізації.

Незважаючи на те, що етап стабілізації є спокійним періодом для організації, певні проблеми та небажані ситуації мають місце, і вони тісно пов'язані з управлінням персоналом. Невирішення цих проблем повільно, але правильно веде організацію до смерті.

Щоб утримати організацію у стійкому стані, потрібен постійний пошук нових сегментів ринку, диверсифікація виробництва, включення нового бізнесу у сферу своєї діяльності. Внаслідок цих процесів організація зростає у розмірі, виникає необхідність закріплення та ефективного використання своєї організаційної культури. Усе це безпосередньо пов'язані з кадрової службою організації, що ще раз підтверджує велике значення кадрової політики організації на етапі стабільності.

На стійкому етапі життєвого циклу організації для максимально результативного використання людських ресурсів необхідно продумати систему планування кар'єри, навчання, підвищення кваліфікації та просування персоналу, формування кадрового резерву. Все це має сенс здійснювати саме на етапі стабілізації у зв'язку з тим, що на етапах розвитку та швидкого зростання дані інструменти кадрової політики будуть сприйматися малообґрунтованими та надто далекими, оскільки на цих етапах організація надто мала, здійснює свою діяльність у певній непостійності, відбуваються зміни у її керівництві, стилі лідерства, також мають місце бути зміщення цілей та різні конфлікти.

Таким чином, ми переконалися, що для сталого здійснення своєї діяльності на етапі стабілізації організації потрібна грамотна та максимально ефективна кадрова політика.

1. Адізес І. Управління життєвим циклом корпорації. СПб., 2008. C. 68-74.

2. Вишнякова М. В. Керівник, персонал та ефективність праці // Енергія. 2009.

3. Єгоршин А. П. Управління персоналом. Н. Новгород: НІМБ, 2009.

1. Adizes I. Upravleniye zhiznennym циклом корпорації (Management of corporation"s lifecycle). St.-Petersburg, 2008, рр. 68-74.

2. Вишнякова М. В. Руководитель", особистість і ефективність" truda (Manager, stuff and efficiency of work). Енергія. 2009.

3. Egorshin A. P. Upravleniye personalom (Human Resource Management). Nizhny Novgorod: NIMB. 2009.

ФАКТОРИ РОЗВИТКУ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНІЗАЦІЇ

О. Є. Лозицька

Сибірський державний аерокосмічний університет імені академіка М. Ф. Решетнева Росія, 660014, Красноярськ, просп. ім. газ. «Красноярський робітник», 31 E-mail: [email protected]

Систематизовано фактори розвитку системи управління людськими ресурсами. Управління людськими ресурсами з урахуванням зазначених факторів дозволить організації цілеспрямовано здійснювати процес якісних довгострокових змін системи управління людськими ресурсами під час реалізації обраної бізнес-стратегії.

Ключові слова: управління людськими ресурсами, бізнес-стратегії.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru

Вступ

Організація - це група людей, що діють спільно для досягнення спільних цілей. Для успішного досягнення цих цілей діяльність людей групи має координуватися. Тому організацію можна як групу людей, діяльність яких свідомо координується задля досягнення спільної мети чи цілей.

Управління людськими ресурсами - це підхід до управління персоналом підприємства, у якому співробітники розглядаються як найбільш цінний ресурс у конкурентній боротьбі, який необхідно мотивувати та розвивати задля досягнення стратегічних цілей організації.

Основна мета управління людськими ресурсами у тому, щоб забезпечити організацію такими працівниками, які дозволять організації ефективно досягати своїх цілей. У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

У процесі свого розвитку організація зазвичай проходить чотири основні стадії:

1. Становлення;

3. Зрілості;

4. Скорочення та реорганізації виробництва чи припинення діяльності.

1. Чинники, що впливають зміну життєвих циклів у створенні

Розглянемо чинники, що впливають середній термін життя економічної організації (фірми). Перший, вже зазначений нами – розмір фірми. Далі - галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної та вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної та світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія, імідж, корпоративна ідеологія, корпоративна культура, рівень витрат та ін.) і багато інших.

Необхідно сказати, що у життєвому циклі фірми дуже важливе місце належить четвертій (останній) фазі. "Вілка", що з'являється, або дає фірмі можливість розвиватися в майбутньому, або призводить до вмирання економічної організації.

Можливості розвитку на організаційному плані надаються найрізноманітніші. Це - злиття та поглинання компаній, створення фінансово-монополістичних та фінансово-промислових груп. В результаті з'являється нова внутрішньофірмова структура, відмінна від попередньої. Вона може бути як вищою ієрархією (збільшується кількість "поверхів" управління і, відповідно, витрат на координацію), так і більш плоскою (створення фінансово-промислових груп, перехід до мережевих структур та ін.).

Не слід думати, що стадія відмирання організації є необоротною. Вище автори дуже обережно формулювали траєкторію руху фірм, які у такому становищі. Це пов'язано насамперед про те, що у цій фазі є організаційний прийом (організаційна технологія), який рятує фірму від банкрутства і загибелі. Ймовірно, це теж перехід в іншу якість, але не супроводжується збільшенням розмірів фірми та її бізнесу (ця теза дуже важлива, коли ми розглядаємо життєвий цикл фірми в його четвертій фазі, яка пов'язана або з позитивним розвитком фірми, або з негативним).

Йдеться про реструктуризацію компаній, що опинилися у кризовому стані. В результаті сильних і спрямованих дій фірми можуть пережити кризу і залишитися як реальні економічні суб'єкти, але досягається це великою ціною (зменшення розмірів бізнесу компаній, хвороблива структурна перебудова, скорочення персоналу, жорстка економія на управлінські витрати, можлива і часткова втрата самостійності та суверенітету та ін.). Якщо реструктуризація зазнає невдачі, то ніщо не може врятувати фірму. Вона припиняє своє існування принаймні як самостійний учасник ринку.

2. Стадії розвитку організації

На стадії становлення організації навчання персоналу найчастіше немає такого визначального значення, як у наступних стадіях розвитку організації, якщо час і кошти обмежені. Основний наголос тут адміністратори роблять на залучення вже сформованих та навчених спеціалістів, а також на формування команди талановитих менеджерів та організаторів виробництва. Для цього часто потрібно встановлення зарплати на рівні не нижче, а часом значно вище, ніж це склалося зараз на ринку праці.

На стадії зростання організації з'являються нові кадрові проблеми, зокрема завдання підтримки рівності в оплаті на внутрішньому ринку праці, підтримки оптимальних співвідношень в оплаті між керівниками та підлеглими, між тими, хто вже працює в організації та новими співробітниками. Рішення, прийняті у період, надають кардинальний вплив долю організації, її розвиток. На даній стадії розвитку організації, як правило, роблять серйозні фінансові вкладення у розвиток виробництва, у тому числі в людські ресурси, їх навчання та розвиток, щоб забезпечити значні переваги порівняно з конкурентами. У зв'язку з цим виникає проблема оцінки ефективності та термінів окупності цих вкладень.

На стадії зрілості багато підходів до вирішення кадрових проблем та організаційна культура вже склалися. Це забезпечує організації стабільну ефективну роботу. Разом про те саме у цій стадії виникає серйозна небезпека появи застійних явищ у розвитку організації, ослаблення трудової мотивації. Якщо організація не дотримується концепції постійного оновлення та розвитку, вона може зіткнутися у майбутньому із серйозними проблемами економічного та соціального характеру.

Стадія скорочення та реорганізації виробництва (криза), як правило, супроводжується серйозним загостренням трудових проблем, вирішення яких потребує особливих зусиль та цілеспрямованих дій з боку працівників кадрових служб.

Специфіка прийнятих кадрових рішень на окремі періоди існування організації показано в табл. 1.

Таблиця 1. Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами

3. Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Нова філософія формування кадрової політики у Росії має виходити з те, що кадрову політику необхідно інтегрувати у стратегію розвитку підприємства, враховуючи економічні закони цього розвитку.

Особливості кадрового персоналу організації залежно від стадії життєвого циклу та стратегії розвитку персоналу наведено у таблиці 2.

Слід звернути увагу, що залежно від стадії життєвого циклу і типу кадрової стратегії організації той чи інший напрямок стає провідним чи найважливішим видом діяльності працівників кадрових служб. Доцільно говорити про зміст кадрових заходів, притаманних відкритого та закритого типу кадрових стратегій. При цьому необхідно враховувати три рівні планування: довгостроковий (стратегічний), середньостроковий (тактичний) та короткостроковий (оперативний).

Таблиця 2. Характеристика особливостей персоналу в залежності від стадій життєвого циклу та стратегії розвитку організації.

Стадія життєвого циклу організації	Тип стратегії	Коротка характеристика стратегії	Характеристика особливостей кадрового персоналу
Формування організації	Підприємницька	Недостатність ресурсів задоволення зростаючого попиту Приймаються проекти із високим ступенем фінансового ризику. Швидке здійснення найближчих заходів – короткострокові плани	Працівники повинні бути ініціативними, комунікабельними, новаторами, готовими ризикувати, не бояться відповідальності.
Зростання організації	Стратегія динамічного зростання чи обмеженого зростання	Створення фундаменту стабільного розвитку організації. Зниження рівня ризику. Визначення місії фірми та політики розвитку фірми.	Організаційна-закріпленість персоналу Гнучкість в умовах, що змінюються.
Період стабільного розвитку	Стратегія прибутковості	Збереження існуючого рівня прибутковості. Мінімізація витрат. Низький рівень ризику. Добре розвинена управлінська система.	Припинення найму персоналу. Максимальна результативність персоналу.
	Ліквідаційна стратегія	Продаж комерційної нерухомості. Усунення можливих збитків. Падіння прибутку.	Скорочення працюючих. Вузько орієнтовані працівники. Персонал готовий працювати короткий час.
	Підприємницька стратегія	Скорочення витрат із метою вижити найближчим часом. Заходи, пов'язані зі стабілізацією діяльності підприємства. Гнучкість до умов, що змінюються.	Самовідданість персоналу. Готовність персоналу переносити тимчасовий дискомфорт за умов та оплати праці. Новаторство.

4. Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу, навчання співробітників компанії, планування їх кар'єрного зростання, організація системи компенсацій. Можливість сконцентруватись на конкретних напрямках роботи дозволяє підвищити її ефективність.

Малі підприємства часто не мають змоги утримувати власну кадрову службу. Розробкою та реалізацією кадрових рішень зазвичай займаються перші особи в організації, наприклад, її власник. При цьому позитивним є те, що особа, яка визначає стратегію розвитку організації, одночасно приймає стратегічні кадрові рішення, що забезпечують реалізацію стратегії розвитку організації. Добре, якщо власник має достатні знання в галузі кадрового менеджменту та природної інтуїції у цих питаннях. Якщо ж те й інше відсутнє, можуть виникати серйозні проблеми та прорахунки у кадровій роботі. Причому на малих підприємствах їх негативний впливна результати роботи ще очевидніше, ніж у великих організаціях. Наприклад, на малих підприємствах через специфіку роботи персоналу, яка проявляється у тісній взаємодії та взаємозамінності співробітників, пред'являються особливі вимоги до підбору персоналу. Крім вимог до професійних якостей працівників, дуже важливо, щоб нові співробітники відповідали духу та культурі організації, були прийняті іншими її членами. Адже в малих організаціях кожен співробітник перебуває на увазі в інших. До того ж кожен співробітник неформально бере участь в оцінці трудового внеску інших та ступеня відповідності винагороди досягнутим результатам.

5. Навколишнє середовище та особливості управління людськими ресурсами

конкурентний персонал економічний

Існують різні показники, що характеризують середовище, у якому організація здійснює свою господарську діяльність. В даному випадкуми зупинимося на трьох найважливіших характеристикахнавколишнього середовища, що впливають на управління людськими ресурсами та кадрову роботу.

1. Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, недолік робочої силищодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.

2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад, у галузі високих технологій, стратегія підбору, оцінки, навчання та стимулювання персоналу повинна будуватися таким чином, щоб стимулювати високу трудову мобільність працівників та сприяти адаптації їх до постійних змін умов виробництва та господарювання.

3. Ступінь складності здійснення господарської діяльності залежно від рівня конкуренції у галузі та на регіональному ринку продуктів та послуг. Середовище вважається досить складним, якщо на ринку існують кілька сильних конкурентів, між якими йде запекла боротьба за переділ ринку. З'являються нові конкуренти, які здійснюють агресивну політику над ринком. Особливості роботи організації у таких складних умовах відкладають безпосередній відбиток прийняття кадрових рішень. Кадрові служби змушені зважати на ситуацію в даному сегменті ринку праці, стежити за тенденціями в рівні оплати праці, щоб не допустити догляду працівників до конкурентів. Для цього широко використовуються огляди зарплат. Інтерес із боку менеджерів із персоналу до них суттєво зростає. Служби управління персоналом іноземних компаній, здійснюють господарську діяльність у Росії, постійно використовують огляди зарплат до прийняття кадрових решений.

6. Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації

Кожній із стадій розвитку організації виділяються відповідні цим стадіям конкретні цілі розвитку працівників.

Таблиця 3. Життєвий цикл організації та цілі УЧР

Стадія розвитку організації	Завдання, що стоять перед організацією	Управління людськими ресурсами
Формування організації	Стабілізувати угоди, сформувати грошовий потік, визначитися з ринковим профілем компанії	На цій стадії найчастіше управління людськими ресурсами не виділяється на спеціальну функцію. Наймання, адаптацію співробітників, визначення функціональних обов'язківі т.п. здійснюють самі керівники. Для функції управління персоналом, як і всієї системи управління підприємством, основне завдання зводиться до стабілізації діяльності підприємства
	На цій стадії управління персоналом виділяється на самостійну управлінську функцію. Основне завдання полягає у забезпеченні зростання компанії за допомогою залучення та навчання персоналу. Особливої значущості набувають завдання навчання лінійних керівників основним інструментам регулярного менеджменту, вдосконалення оргструктури та розвитку основних професійних компетенцій співробітників
	Діяльність з управління людськими ресурсами здійснюється у всіх основних напрямках. Основне завдання полягає у підвищенні ефективності основних процесів підприємства, створенні системи довгострокового та цілеспрямованого розвитку працівників підприємства – кадрового резерву підприємства, цільового розвитку співробітників. Удосконалюється система мотивації, вживаються заходи для підвищення продуктивності праці. Велике значення відіграють дії, спрямовані на мобілізацію працівників для досягнення стратегічних цілей організації
	Вихід на нові ринки, створення нової продукції чи смерть організації	На цій стадії колосальне значення відіграє пошук та підбір креативних та активних топ-менеджерів підприємства, навчання вищого керівництва, дії, спрямовані на підвищення якості інноваційної діяльності працівників підприємства - нові, експериментальні форми організації взаємодії співробітників та підрозділів (гуртки якості, міждисциплінарні команди тощо) .п.), скорочення неефективного персоналу тощо.

Висновок

У сучасних умовах, коли персонал підприємства виявляється критично важливим ресурсом, одне з основних завдань керівників служб управління людськими ресурсами полягає в тому, щоб брати участь у формуванні стратегії підприємства, виходячи зі стану людських ресурсів.

Насправді важко відрізнити одну стадію розвитку організації з іншого. Іноді кілька стадій можуть відбуватися одночасно. Можливий перехід із вищої стадії на нижчу, наприклад, після стадії скорочення виробництва знову може настати період бурхливого зростання організації.

Особливості діяльності організації на різних етапах її становлення та розвитку безпосередньо впливають на стратегію організації, а отже, на вибір адекватної їй стратегії управління людськими ресурсами.

Список використаної літератури

1. Кушелевич Є.І., Філонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації І. Адізеса та російська реальність// Соціс. – 2006, № 10.

2. Акулов В.Б., Рудаков М.М. Теорія організації: Навчальний посібник. – М., 2005.

3. М; Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 1993.

4. Дирін С.П. Теорія організації: Підручник. – Набережні Човни, Вид-во Інституту управління, 2006.

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

Основні чинники, що впливають зміну життєвих циклів у створенні. Стадії розвитку організації. Особливості розвитку персоналу, залежно від стадій життєвого циклу. Вплив обсягу організації особливості управління людськими ресурсами.

реферат, доданий 19.12.2014

Зміна концепції управління людськими ресурсами. Структура персоналу організації. Кадровий потенціал. Проблеми керування людськими ресурсами. Якість людських ресурсів. Модель кадрової політики. Служба управління людськими ресурсами.

контрольна робота , доданий 19.12.2008

Забезпечення ефективності робіт із управління людськими ресурсами. Формування, розвиток трудових ресурсів. Підвищення якості трудового життя персоналу. Сучасний підхід щодо управління людськими ресурсами на автомобільному заводі "КАМАЗ".

курсова робота , доданий 03.12.2008

Концепція управління персоналом. Ресурси особистості та потенціал її розвитку. Ресурси малих груп та колективу організації. Чинники, що впливають на людей організації. Орієнтація управління людськими ресурсами потреби організації.

курсова робота , доданий 03.10.2013

Основні засади розробки стратегії управління людськими ресурсами у створенні. Відмінність управління людськими ресурсами управління персоналом. Аналіз стратегічного управління "Екокур'єр Int". рівні вираженості компетенції менеджера.

дипломна робота , доданий 27.10.2015

Основні підходи до визначення понять "управління персоналом" та "управління людськими ресурсами". Людина як об'єкт управління. Антропологічна криза у сучасній системі управління. Порівняльний аналізосновних управлінських інструментів

дипломна робота , доданий 22.05.2013

Сутність та характеристики людських ресурсів. Концепція управління людськими ресурсами у створенні. Еволюція, сучасний стан, особливості та шляхи вдосконалення механізму управління людськими ресурсами в Російській Федерації.

дипломна робота , доданий 09.06.2010

Розробка стратегії та тактики управління людськими ресурсами у ВАТ "КамПРЗ". Кадровий аудит підприємства Внутрішньофірмове навчання у стратегії розвитку кадрів. Удосконалення управління людськими ресурсами з допомогою кадрової психодіагностики.

дипломна робота , доданий 15.05.2008

Управління персоналом у сучасних умовах. Функції, суб'єкти та методи управління персоналом. Підвищення кваліфікації та зростання професійної майстерності. Управління людськими ресурсами. Методи та критерії набору та відбору персоналу в організації.

дипломна робота , доданий 27.02.2012

Оцінка системи управління людськими ресурсами на прикладі ТОВ "Автобус", методика та цілі її формування, зміст та значення. Перепідготовка кадрів та управління кар'єрою персоналу як основні елементи системи управління людськими ресурсами.

конкурентний персонал економічний

Існують різні показники, що характеризують середовище, у якому організація здійснює свою господарську діяльність. У цьому випадку ми зупинимося на трьох найважливіших характеристиках навколишнього середовища, які впливають на управління людськими ресурсами та кадрову роботу.

1. Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.
2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад, у галузі високих технологій, стратегія підбору, оцінки, навчання та стимулювання персоналу повинна будуватися таким чином, щоб стимулювати високу трудову мобільність працівників та сприяти адаптації їх до постійних змін умов виробництва та господарювання.
3. Ступінь складності здійснення господарської діяльності залежно від рівня конкуренції у галузі та на регіональному ринку продуктів та послуг. Середовище вважається досить складним, якщо на ринку існують кілька сильних конкурентів, між якими йде запекла боротьба за переділ ринку. З'являються нові конкуренти, які здійснюють агресивну політику над ринком. Особливості роботи організації у таких складних умовах відкладають безпосередній відбиток прийняття кадрових рішень. Кадрові служби змушені зважати на ситуацію в даному сегменті ринку праці, стежити за тенденціями в рівні оплати праці, щоб не допустити догляду працівників до конкурентів. Для цього широко використовуються огляди зарплат. Інтерес із боку менеджерів із персоналу до них суттєво зростає. Служби управління персоналом іноземних підприємств, здійснюють господарську діяльність у Росії, завжди застосовують огляди зарплат до прийняття кадрових решений.
6. Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації

Таблиця 3. Життєвий цикл організації та цілі УЧР

Стадія розвитку організації	Завдання, що стоять перед організацією	Управління людськими ресурсами
Формування організації	Стабілізувати угоди, сформувати грошовий потік, визначитися з ринковим профілем компанії	На цій стадії найчастіше управління людськими ресурсами не виділяється на спеціальну функцію. Наймання, адаптацію співробітників, визначення функціональних обов'язків тощо. здійснюють самі керівники. Для функції управління персоналом, як і всієї системи управління підприємством, основне завдання зводиться до стабілізації діяльності підприємства
	На цій стадії управління персоналом виділяється на самостійну управлінську функцію. Основне завдання полягає у забезпеченні зростання компанії за допомогою залучення та навчання персоналу. Особливої значущості набувають завдання навчання лінійних керівників основним інструментам регулярного менеджменту, вдосконалення оргструктури та розвитку основних професійних компетенцій співробітників
	Діяльність з управління людськими ресурсами здійснюється у всіх основних напрямках. Основне завдання полягає у підвищенні ефективності основних процесів підприємства, створенні системи довгострокового та цілеспрямованого розвитку працівників підприємства – кадрового резерву підприємства, цільового розвитку співробітників. Удосконалюється система мотивації, вживаються заходи для підвищення продуктивності праці. Велике значення відіграють дії, спрямовані на мобілізацію працівників для досягнення стратегічних цілей організації
	Вихід на нові ринки, створення нової продукції чи смерть організації	На цій стадії колосальне значення відіграє пошук та підбір креативних та активних топ-менеджерів підприємства, навчання вищого керівництва, дії, спрямовані на підвищення якості інноваційної діяльності працівників підприємства - нові, експериментальні форми організації взаємодії співробітників та підрозділів (гуртки якості, міждисциплінарні команди тощо) .п.), скорочення неефективного персоналу тощо.

Все регулюється, тече по розрахованих руслах,
здійснює свій кругообіг у повній відповідності
із законом та під його захистом.

І. Ільф, Є. Петров. Золоте теля

Відповідно до органічного підходу до управління функціонування організації за шкалою часу може бути представлене в термінах життєвого циклу, Що означає як процесуальність розвитку, і його стадійність.

Як правило, фахівці незважаючи на дискусії, що продовжуються, сходяться в тому, що повний життєвий цикл організації обов'язково включає такі стадії, як формування організації, її інтенсивне зростання або "розмноження", стабілізацію і кризу (спад). Причому остання стадія не обов'язково має завершуватися “смертю” чи ліквідацією організації. Цілком можливим вважається і варіант її відродження або перетворення (рис. 2.4).

Рис. 2.4.
1 – формування організації, 2 – інтенсивне зростання, 3 – стабілізація, 4 – криза.

Відповідно до концепції процесуальності та стадійності розвитку організації жодна фірма (підприємство) не може занадто довго залишатися в тому самому стані, а завжди проходить кілька етапів свого розвитку, кожен з яких змінюється наступним, але часто непросто, а з переживанням труднощів, протиріч. Можна виділити кілька рівнів розгляду подібної етапності. Періоди, які проживає фірма в рамках однотипних ціннісних установок і фіксують, насамперед, специфіку управлінських завдань у певний період функціонування організації, ми називатимемо - стадіями; періоди, в яких організація принципово змінює внутрішні цінності та орієнтації, - циклами розвитку.

Стадії розвитку організації

Перша стадія розвитку організації – її формування. На цій стадії для організації важливо знайти той товар, який може бути запропонований споживачеві. Якщо організації вдається знайти своє місце над ринком, “розкрутити” свій товар, вона може перейти на наступну стадію - інтенсивне зростання. На другій стадії розвитку організація зростає, збільшується обсяг товару, що здається, збільшується кількість персоналу, кількість філій, підрозділів, напрямів діяльності. Якщо організації вдається втриматися на хвилі, стабілізувати джерела доходу, закріпитися над ринком вже як повноправного агента, вона може перейти до третьої стадії - стабілізації. На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. І тому вона намагається знизити собівартість продукції з допомогою скорочення витрат і максимального нормування своєї діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку, споживача цикл життя товару, запропонованого організацією, обмежений, що позначається на стадійності розвитку організації. Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти на наступну стадію - криза, Який характеризується, як правило, зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку та, можливо, загибеллю організації.

Організація може зберегтися і перейти знову до наступного циклу розвитку лише в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдалося, то вона вже у перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання та стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою. У розвитку організації кризи неминучі. За даними консультантів з управління, навіть найконсервативніші компанії, що характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Для мінливих російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а часто й кілька місяців.

Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділити такі основні особливості цільової орієнтації організації різних стадіях її розвитку.

Стадія формування- в умовах ринкових відносинвизначення мети через уточнення уявлень про клієнта, його специфічні потреби та співвіднесення з уявленнями про завдання діяльності організації.
Стадія закріплення на ринкуз орієнтацією на пошук та виробництво інших (крім тих, що зарекомендували себе з кращого боку) товарів та послуг, розширення кола споживачів, постачальників та партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з боку організації, необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важливою особливістю організації цьому етапі є готовність до боротьби.
Стадія стабілізації представляється, здавалося б, тієї самої заповітної мрією, якої організація і прагнула від початку. Однак основна мета, що переслідується на цій стадії, - закріплення на досягнутому- вимагатиме від організації не менших, а то й більших зусиль, ніж мети попередніх стадій. Це пов'язано з тим, що проблеми, які необхідно вирішувати на цій стадії, мають переважно внутрішній характер, тобто пов'язані з організацією. Якщо для першої стадії була характерна певна “пасіо-нарність батьків-засновників”, що означає відому частку натхнення та наднормативної творчості, якими і визначався успіх підприємства, а для другої – азарт боротьби, то для третьої стадії така вимога, як дотримання внутрішніх норм (причому без будь-якої творчості), стає визначальним. Успішність організації на цій стадії залежить від її "автентичності" існуючим у зовнішньому середовищі зразків. Іноді це може призводити до відмови від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.
Стадія кризиорганізації - найважчий етап її існування, оскільки це - опір кризи та пошук шляхів виходу з критичного стану та знаходження альтернатив.

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію крізь призму стадій розвитку дозволяє точніше ідентифікувати її основні цільові та стратегічні установки та орієнтації. Понад те, з'являється можливість визначити, як вони адекватні внутрішньої ситуації у організації (табл. 2.2).

Цикли розвитку організації

Однак якщо ми порівняємо особливості внутрішньофірмових установок, що регламентують управлінську діяльність, то побачимо, що не лише завдання стадії важливі для розуміння тих заходів, що виконуються керівництвом у конкретний період існування організації. Не менш суттєвим виявляється і генеральна цільова, ціннісна установка фірмиу певний період існування.

Таблиця 2.2. Співвіднесення стадій життєвого циклу, типів стратегії організації та особливостей персоналу

Стадія. Ціль	Тип стратегії. Короткий опис	Коротка характеристика стратегії	Характеристика особливостей персоналу
Формування. "Заявка" на ринку товарів/послуг	Підприємницька. Привернути увагу до товару, знайти свого споживача, організувати продаж та сервіс, стати привабливим для клієнта	Приймаються проекти із високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ресурси є недостатніми для задоволення всіх вимог замовника. У центрі уваги – швидке здійснення найближчих заходів	Працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довготривалою орієнтацією, готовими ризикувати, не бояться відповідальності. Мала змінність провідних співробітників
Інтенсивне зростання. "Розмноження систем"	Динамічний зріст. Наростання зростання обсягів та якості послуг і відповідно до кількості структур	Ступінь ризику – менший. Постійне зіставлення поточних цілей та створення фундаменту для майбутнього. Письмова фіксація політики фірми та основних процедур	Організаційна закріпленість, тісна взаємодія, гнучкість в умовах, що змінюються, проблемна орієнтація персоналу
*Стабілізація.* Закріплення на ринку, досягнення максимального рівня рентабельності	Прибутковість. Підтримка системи у рівновазі	У центрі уваги – збереження існуючого рівня прибутковості. Мінімізація витрат, можливе припинення найму. Добре розвинена управлінська система. Створені та діють різноманітні процедурні правила	Службовці, які досягають максимальних результатів (кількості та якості) при невисокому рівні витрат та низькому рівні ризику
Спад. Припинення нерентабельного, зат-ратного виробництва Відродження	Ліквідація. Ліквідація частини виробництва, продаж з максимальною вигодою, як фінансової, так і психологічної	Продаж активів, усунення можливих збитків у майбутньому - скорочення працюючих	Працівники, не віддані фірмі, готові працювати короткий час, вузько орієнтовані
	Підприємство-тельська/Ліквідація. Зниження обсягів, пошук нового продукту та шляхів оптимізації діяльності	Основне – врятувати підприємство. Здійснюються дії зі скорочення витрат з метою вижити найближчим часом та набути стабільності на тривалу перспективу	Гнучкість до умов, що змінюються, орієнтація на довгострокові цілі, самовідданість, готовність переносити тимчасовий дискомфорт в умовах і оплаті праці

Організаційні консультанти проаналізували низку довго існуючих фірм та звернули увагу на те, що організації проходять ще один тимчасовий циклбільш тривалий у порівнянні зі стадійним, в якому можна виділити чотири різних типуціннісних установок

Установка, притаманна циклу розвитку організації “ тусовка”, ставить в основу цінності міжособистісного спілкування, створення внутрішньофірмової цілісності на основі індивідуальних контактів, прихильності до загальних принципів комунікації та подібним людським особливостям.
Установка, характерна циклу розвитку організації під назвою “ механізація”, пов'язані з розумінням цінності упорядкування, визначеності діяльності, внутрішньої організації. Саме на даному циклі розвитку організація вперше стикається з необхідністю заміни працівників, які добре вписуються в особистісну, неформальну структуру, але не можуть бути найефективнішими фахівцями.
Установка, що виявляється у період циклу розвитку “ внутрішнєпідприємництво”, проголошує необхідність максимальної участі кожного із співробітників у “підприємницькому процесі”. Таке уявлення про цінності свідчить, що будь-який співробітник організації має підходити до реалізації своєї діяльності як підприємець, який представляє товар над ринком. А тому будь-який співробітник повинен добре знати свого клієнта (і внутрішньофірмового також), його потреби та працювати так, щоб його продукт знаходив збут.
Установка, характерна для етапу “ управління якістю” , пов'язана з всілякою орієнтацією всіх і кожного на якість. У рамках даного циклу кожен співробітник організації повинен потурбуватися про проблему якості (відповідності уявленням замовника про бажаний) підсумкового продукту, а для цього кожен із проміжних продуктів (напівфабрикатів) повинен бути максимально якісним. Хоча сама проблема розуміння якості також вимагатиме уточнення - що розуміти під якістю конкретного товару. Для когось якісним буде вважатися вічна запальничка, а для когось – дотепна річ навіть із дуже крихкого матеріалу.

Погляд на організацію крізь призму циклів розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати її основні ціннісні установки та орієнтації, конкретизувати завдання, що стоять перед організацією, а також особливості управлінських підходів та кадрового забезпечення.

Резюме

Для розуміння специфіки конкретної фірми (підприємства) необхідно проаналізувати елементи, у тому числі складається організація: мети, структуру, управління, фінанси, персонал, технологію.
Всі елементи організації повинні відповідати один одному. проблеми організації - тим паче, ніж у більшому дисонансі є елементи організації.
Знаючи мету, ми можемо вибрати адекватну технологію, орієнтуючись на наявні ресурси (як фінансові, і людські), і навіть систему управління.
Життя організації протікає за певними законами: стадію формування змінює стадія інтенсивного зростання, що може перейти на стадію стабілізації, та був - спаду.
Якщо організації вдається закріпитися над ринком, вона може пройти кілька циклів свого розвитку, більш тривалих періодів, які відрізняються друг від друга ціннісними установками і орієнтацією організації. Для першого циклу характерно особливу увагудо внутрішньої атмосфери, створення сприятливого (сімейного) укладу, для наступного - прагнення максимальної формалізації, потім - орієнтація створення підприємницького потенціалу, а далі - прагнення максимальної якості продукції.

Контрольні питання

Сформулюйте основні завдання управлінської діяльності.
Чим викликана необхідність керування персоналом?
Поясніть, у чому основне завдання керівника, адміністратора, організатора, управлінця?
Перерахуйте елементи організації.
Чим відрізняється місія від бачення?
Які типи спільної діяльностіможуть бути поставлені технологією виробництва?
Які управлінські форми ви знаєте?
Які особливості персоналу задаються типами спільної діяльності?
Які цикли проходить організація у своєму розвитку?
Охарактеризуйте стадії розвитку організації.

Попередня

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

АВТОНОМНОЇ РЕСПУБЛІКИ КРИМ

РЕСПУБЛІКАНСЬКИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

КРИМСЬКИЙ ІНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра економіки та менеджменту

на уроках: «Управління людськими ресурсами»

на тему: «Життєвий цикл організації та УЧР»

виконала студентка 2-го курсу

денної форми навчання

спеціальності 6.030601

«Менеджмент»

Групи М-13

Кучерява А. А.

Сімферополь

Вступ

Стадії розвитку організації

Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації

Вступ

У процесі розвитку організація зазвичай проходить чотири основних стадії:становления;роста;зрелости;скорочення і реорганізації виробництва чи припинення діяльності.

Чинники, що впливають зміну життєвих циклів у створенні

Розглянемо чинники, що впливають середній термін життя економічної організації (фірми). Перший, вже зазначений нами – розмір фірми. Далі - галузь застосування, тип товару, ступінь комбінування, диверсифікації, горизонтальної та вертикальної інтегрованості, технічний рівень, загальний стан загальнонаціональної та світової ринкової кон'юнктури, успішність менеджменту (структура, стратегія<#"justify">Стадії розвитку організації

управління людський ресурс персонал

На стадії становлення організації навчання персоналу<#"372" src="doc_zip1.jpg" />

Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу

Нова філософія формування кадрової політики<#"justify">- новаторство.

Вплив розміру організації на особливості управління людськими ресурсами

Розмір організації істотно впливає на специфіку роботи з кадрами на підприємствах та в організаціях.

Так, прийнято вважати, що великі організації стабільніші. Вони мають більше шансів вижити в період кризових ситуацій. Для тих, хто працює у великих організаціях, відкриваються великі можливості участі в різних проектах, переміщення всередині організації як по горизонталі (з однієї позиції на іншу), так і по вертикалі, вгору службовими сходами. До того ж великі організації, як правило, мають у своєму розпорядженні потужну службу управління персоналом. Її співробітники мають можливість спеціалізуватися в різних галузях кадрового менеджменту, наприклад, підбір персоналу<#"justify">Довкіллята особливості управління людськими ресурсами

Забезпеченість ресурсами: фінансовими, матеріальними та трудовими. Їх надлишок, зазвичай, супроводжується нераціональним їх використанням, зниженням ефективності роботи. Проте нестача ресурсів може призвести до конфліктів. Так, надмірна економія на персоналі, нестача робочої сили щодо запланованого обсягу робіт призводять до неякісного їх виконання та збільшення шлюбу. До того ж робота в умовах постійного перенапруги супроводжується стресами з усіма негативними економічними та соціальними наслідками для працівника та організації в цілому.

2. Динамічність навколишнього середовища, ступінь її рухливості у відповідь на умови, що змінюються. Там, де відбуваються часті зміни, наприклад у галузі високих технологій, стратегія<#"justify">Цілі управління людськими ресурсами на стадіях життєвого циклу організації.

Таблиця №3 Життєвий цикл організації та цілі УЧР

Стадія розвитку організації Завдання, що стоять перед організацією Управління людськими ресурсами Формування організації Стабілізувати угоди, сформувати грошовий потік, визначитися з ринковим профілем компанії На цій стадії найчастіше управління людськими ресурсами не виділяється у спеціальну функцію. Наймання, адаптацію співробітників, визначення функціональних обов'язків тощо. здійснюють самі керівники. Для функції з управління персоналом, як і для всієї системи управління підприємством, основне завдання зводиться до стабілізації діяльності підприємства. Основне завдання полягає у забезпеченні зростання компанії за допомогою залучення та навчання персоналу. Особливої значущості набувають завдання з навчання лінійних керівників основним інструментам регулярного менеджменту, вдосконалення оргструктури та розвитку основних професійних компетенцій співробітників Стабілізація Зберегти стабільне зростання, підвищити ефективність бізнес-процесів, скоротити витрати, покращити реакцію компанії на зміни на ринку Основне завдання полягає у підвищенні ефективності основних процесів підприємства, створенні системи довгострокового та цілеспрямованого розвитку працівників підприємства – кадрового резерву підприємства, цільового розвитку працівників. Удосконалюється система мотивації, вживаються заходи для підвищення продуктивності праці. Велике значення відіграють дії, спрямовані на мобілізацію співробітників на досягнення стратегічних цілей організації Криза Вихід на нові ринки, створення нової продукції або смерть організації інноваційної діяльності працівників підприємства – нові, експериментальні форми організації взаємодії співробітників та підрозділів (гуртки якості, міждисциплінарні команди тощо), скорочення неефективного персоналу тощо.

Насправді важко відрізнити одну стадію розвитку організації з іншого. Іноді кілька стадій можуть відбуватися одночасно. Можливий перехід із вищої стадії більш низьку, наприклад після стадії скорочення виробництва знову може настати період бурхливого зростання організації.

Особливості діяльності організації на різних етапах її становлення та розвитку надають безпосередній вплив на стратегію<#"justify">Список використаної літератури

1. Кушелевич Є.І., Філонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації І.Адізеса і російська реальність// Соціс. – 2006, № 10.

Акулов У. Б., Рудаков М. М. Теорія організації: Навчальний посібник. – М., 2005

М; Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М: Справа, 1993.

Дирін С.П. Теорія організації: Підручник. – Набережні Човни, Вид-во Інституту управління, 2006.

5. Життєвий цикл організації та управління людськими ресурсами http://studme.org/