Фінансовий відділ підприємства: формування та регламенти. Фінансові служби підприємств: їх завдання, функції та роль в управлінні фінансами Структура фінансово-економічної служби підприємства

Основні функції фінансового відділу - пошук неефективних процесів та розробка ідей щодо збільшення прибутку. Читайте, які завдання вирішує фінансова служба, які підрозділи входять до її складу, а також скачайте положення про фінансовий департамент.

Фінансовий відділ можна порівняти із оракулом. Топ-менеджер ставить запитання:

Який прогноз щодо діяльності підприємства на три роки?
Що я можу зробити, щоб покращити фінансове становище?
Які з підрозділів спрацювали краще та гірше із цього року?

Скільки мені потрібно грошей для реалізації проекту та де їх взяти?

Завантажте та візьміть у роботу:

Як розрахувати оптимальну кількість працівників фінансової служби

Якщо у фінансовій службі працівників замало, вони не справляються з обсягом робіт. Багато – простоюють та з'їдають гроші компанії. Щоб уникнути подібних проблем, визначте оптимальну кількість підлеглих.

Функції та завдання фінансового відділу

Визначитись з тим, скільки фахівців має працювати у фінансовому відділі підприємства, і які це мають бути фахівці, допоможе схема функцій та об'єктів фінансового відділу.

Функції / Об'єкти	Планування	Оперативна діяльність	Аналіз	Створення/розробка
Доходи і витрати	Бюджет доходів та витрат Бізнес планування	Погодження заявок на витрати,
Ціна	Розрахунок ціни на продукцію від собівартості	Щоденна, щотижнева та щомісячна звітність	План-фактний аналіз, виявлення неефективності	Положення, процедури, форми, програмне забезпечення
Звітність (локальна, МСФЗ)		Виконання трансляції РСБУ-МСФЗ	Внутрішній аудит (див., як його провести), аналіз ключових фінансових коефіцієнтів	Положення, процедури, форми, програмне забезпечення
Управлінська звітність	Плановий пакет звітності для внутрішніх та зовнішніх користувачів	Ведення звітності, проходження аудиторських перевірок	Аналіз ключових фінансових коефіцієнтів	Положення, процедури, форми, програмне забезпечення
Грошові кошти	Бюджет руху грошових коштів Платіжний календар	Погодження заявок на виплати, Реєстри платежів Залучення фінансування	План-фактний аналіз, виявлення неефективності	Положення, процедури, форми, програмне забезпечення
Оборотний капітал	Платіжний календар План щодо оборотного капіталу	Контроль ДЗ та КЗ за термінами боргу, Термінові депозити	Структура оборотного капіталу, ліквідність	Положення, процедури, форми, програмне забезпечення
Податки	Податковий бюджет			Схеми оптимізації
Договори	Ведення портфеля договорів	Узгодження		Фінансові глави договорів
Капітальні вклади	Інвестиційний план	Погодження заявок на капіталовкладення	Аналіз основних фондів, амортизації
Фінансові вкладення	Пошук та планування кращих форм інвестування	Управління інвестиціями	Аналіз інвест-проектів	Інвестиційний портфель, регламенти, програмне забезпечення
Бізнес процеси	Розрахунок вартості бізнес-процесів	Контроль та оптимізація процесів у фінансах		Фінансові бізнес-процеси
	Розрахунок планових KPI	Щоденна, щотижнева та щомісячна звітність	Розрахунок фактичних KPI, виплат	Система KPI

Список функцій та об'єктів настільки великий, що на перший погляд, здається, третину штатного розкладу потрібно віддати під фінансову службу. Але це не так.

Розглянемо послідовно кожен об'єкт та функції по ньому та визначимося, який співробітник повинен їх виконувати.

Перший блок фінансів компанії

Доходи і витрати

Фінансовий контролер. Людина, з якої розпочинається фінансовий відділ. Той, кого першим наймають у фінансову службу, а зі зростанням її часто стає фінансовим директором.

У невеликих компаніях фінансовий контролер часто створює управлінський облік з нуля, розробляє документи, аналітики та процеси, якими має вестися облік. У середніх компаніях фінансові контролери активно беруть участь у подальшому вдосконаленні управлінського обліку, а щоденні рутинні завдання виконують підпорядковані фінансові аналітики.

У великих компаніях фінансові контролери та фінансові аналітики працюють у виділених підрозділах – відділах фінансового контролю за напрямами діяльності (за продуктами, регіонами, видами витрат тощо), де займаються плануванням, обліком та аналізом у межах свого напряму. Іноді виникає необхідність планування вивести в окрему функцію та створити плановий відділ, або відділ бюджетування.

Ціна

Функції з ціноутворення не дуже відрізняються від розрахунку доходів і витрат. Тому їх виконують або ті самі фінансові контролери, якщо підприємство невелике, або Відділи ціноутворення. Вся діяльність з ціноутворення та ведення цінової політики проводиться спільно з Комерційним департаментом, тому що фінансисти можуть дати тільки одне із доданків ціни – собівартість і прибуток, другий доданок, – ринок, не в їхній компетенції

Звітність (локальна, МСФЗ)

Ведення локальної звітності, звісно, перебуває у зоні відповідальності бухгалтерії. Тоді як веденням звітності з МСФЗчасто займається фінансовий контролер, спеціаліст з МСФЗ, або цілі відділи МСФЗ.

Якщо підприємству з тієї чи іншої причини потрібен плановий пакет звітності, його теж можуть зробити фахівці відділу фінансового контролю на основі БДР, БДДС та інвестиційного бюджету.

Внутрішнім аудитом локальної бухгалтерської звітності можна спантеличити фінансового контролера. Або створити відділ внутрішнього аудиту. Все залежить від масштабів, звісно.

Зовнішні аудиторські перевірки зазвичай проходять міцним союзом головного бухгалтера та відділу фінансового контролю.

Аналіз ключових фінансових показників і написання аналітичних записок зазвичай виробляють ті самі фінансові контролери.

Управлінська звітність

Ведення управлінської звітності – це зона відповідальності фінансового відділу. Відповідно, повний цикл від планування до аналізу отриманих результатів лежить на фінансових контролерах. Або за наявності виділеного підрозділу на співробітниках Відділу управлінської звітності.

Другий блок фінансів компанії

Грошові кошти

Якщо розрахунку доходів і витрат головним був фінансовий контролер, то управлінні грошима ключова постать – скарбник. Інструменти короткострокового планування ДС – платіжний календар, і середньострокового – бюджет руху коштів перебувають у зоні його відповідальності. Щодня він погоджує заявки на оплату та формує реєстри платежів, стежить за вигідним розміщенням ДС на строкових депозитах.

У невеликих компаніях скарбником може бути той самий фінансовий контролер. Але таке поєднання ефективно тільки якщо компанія проводить не більше 30 операцій щодня і у неї добре автоматизовані бізнес-процеси у фінансах.

Добре працює спілка казначея та бухгалтера на ділянці оплати для середніх підприємств, а для великих необхідно створювати відділ казначейства.

Оборотний капітал

Управління оборотним капіталом - це суміжна область з управлінням грошима, тому їй теж займається скарбник. З великих компаній доцільно виділяти функції контролю за дебіторською заборгованістю у спеціальний відділ.

Додаткові та суміжні функції

Податки

До функцій відділу фінансового контролю може входити зниження податкового навантаження шляхом розробки методів оптимізації та планування податкових схем. Власне, це суміжна функція головного бухгалтера, але залежить від розподілу обов'язків для підприємства.

У великих холдингах доцільно створити позицію податкового консультанта чи відділ оподаткування.

Договори

У секторах бізнесу, заснованих на договірній діяльності з покупцями і постачальниками, дуже важливо встановити контроль фінансових фахівців над новоукладеними договорами. З одного боку, це знизить кількість фінансових помилок під час укладання договору, таких як:

Неправильний розрахунок сум та тарифів.
Некоректний термін сплати.
Відсутність індексації цін за довгостроковими договорами.
Існування чи навпаки не включення штрафів.
І т.д.

З іншого боку, це дозволить фінансистам включати нові договори у планування, знімати з них ключові дані, вести портфель договорів.

Капітальні вклади

На певному етапі розвитку підприємства стає очевидно, що основними фондами треба управляти особливо ретельно, адже вартість їх величезна. І за допомогою грамотного управління можна заощадити суттєву суму на платежах, податках та звільнити кошти на оборотний капітал. Управлінням капітальними вкладеннями також займається відділ фінансового контролю або спеціально виділений підрозділ.

Фінансові вкладення

Коли підприємство має вільні кошти або нерозподілений прибуток, які можуть приносити додатковий дохід, завданням фінансиста стає вигідне їхнє інвестування.

У невеликих обсягах з управлінням фінансовими вкладеннями стравляється фінансовий директор. А коли обсяги зростають, доцільно виділити під управління Інвестиційного аналітика чи створити відділ інвестицій

Бізнес процеси

У процесно-орієнтованих компаніях завжди гостро стоїть питання: «Хто братиме участь у розробці процесів від компанії?» Завдяки своєму розуму, фінансисти зазвичай добре з цим справляються і їх охоче включають до різних проектних груп. Крім того, фінансисти за боргом служби мають бути в курсі основних бізнес-процесів, щоб знати, куди звертатися за інформацією.

KPI

Дуже поширена практика – призначати фінансовий відділ відповідальним за розрахунок KPI, якщо вони (KPI) не численні і складні. У протилежному випадку це зона відповідальності виділеного підрозділу відділу KPI.

А ось розробку KPI не варто повністю делегувати фінансистам, тому що в результаті ви отримаєте хороші KPI для бізнесу, що стагнує, але ніяк не для бурхливого розвитку.

Структура фінансового департаменту

Структура фінансового відділу залежить від конкретних завдань розвитку компанії. У підрозділу є базові функції (бюджетування, управлінський облік, внутрішній контроль, складання фінансової звітності) та є додаткові. Останні можуть різнитися залежно пріоритетів поточного етапу розвитку підприємства.

Таблиця. Приклад структури та штату фінансової служби підприємства

Найменування структурних підрозділів та посад	Структурна чисельність
Найменування структурних підрозділів та посад	чинна	резервна
Фінансовий директор
Відділ фінансового контролінгу
Керівник відділу – спеціаліст з управлінського обліку
Фінансовий менеджер з бюджетування та планування

Фінансовий спеціаліст 2-ї категорії
Фінансовий аналітик
Казначейство
Керівник відділу – скарбник
Кредитний офіцер
Фінансовий спеціаліст 1-ї категорії

Контрольно-ревізійний відділ
Керівник відділу – головний аудитор


Відділ бухгалтерського обліку та звітності
Начальник відділу (головний бухгалтер)
Заступник начальника
Бухгалтер
Бухгалтер-касир
Служба IT-супроводу
Керівник відділу
Програміст
Фінансовий блок

Ми розглянули більшість функцій фінансового відділу і сподіваємось, що стаття допоможе вам створити ефективний та не роздутий штатом відділ.

Витирай, милий, ноги, перш ніж увійти. Адже тепер маємо господарство.

Р. Кіплінг

У світовій практиці прийнято виділяти два блоки у роботі ФЕС, які перебувають у підпорядкуванні CFO: фінансове управління (казначейство) та облік та контроль (бухгалтерія). Відповідні позиції двох заступників віце-президента з фінансів (CFO) у скарбника (treasurer) та ревізора-контролера (controller).

Прямими функціями скарбника є управління грошовими коштами та ліквідними цінними паперами (cash and marketable securities management), планування структури капіталу (Plans the firm"s capital structure). Як окремі завдання виділяються: кредитний менеджмент (credit management), управління запасами (inventory management) ), інвестиційне планування та бюджетування (capital budgeting), планування та управління бюджетом (planning and managing budget) Схема, представлена на рис.1.2, показує місце ФЕС в організаційній структурі компанії Coca-Cola.

Як очевидно з рис. 1.2, до компетенції казначейства підприємства належить поточне управління грошовими потоками, визначення черговості платежів, порядку взаєморозрахунків, валютообмінні операції, і навіть облік платежів і залишків на рахунках підприємств усередині групи предприятий. Найчастіше казначейство виділяється в окремий підрозділ у великих та середніх компаніях. У багатьох компаніях функція залучення та розміщення коштів часто також перебуває у сфері відповідальності казначейства. У великих компаніях для залучення фінансування та вибору найбільш вигідного способу розміщення тимчасово вільних коштів у рамках ФЕС може створюватися

Рис. 1.2. Позиція фінансової служби в організаційній структурі компаніїCoca-Cola

відділ фінансування (кредитний відділ). Діяльність цього підрозділу не обмежується вибором надійного банку та отриманням кредитів на прийнятних для компанії умовах. Вони також проводять роботу із заміщення кредитних ліній на банківські гарантії з відстроченням платежу, випуску ланцюгових паперів (векселів та облігаційних позик), впровадження факторингу, а також реалізують підготовчі роботи щодо виведення компаній на IPO.

У веденні ревізора знаходяться фінансовий облік (financial accounting), управлінський облік (management accounting) та розробка кошторисів (cost accounting), планування та звіт з податкових платежів (taxes). Для компаній на стадії швидкого зростання окремо виділяється підрозділ, який займається обліком та контролем капітальних витрат (capital expenditure evaluating and control). Насамперед йдеться про аналіз відхилень від плану (variance analysis).

У малих вітчизняних компаніях функції фінансово-економічної служби об'єднані в один підрозділ компанії і часто сильно усічені. Досить усіченою виглядає робота фінансиста і в дочірніх компаніях великих фінансових груп, які, по суті, відіграють роль центру витрат із виробничими завданнями і цінами, що спускаються понад. Головна вимога до фінансистів там - забезпечення фінансової дисципліни, контроль за виконанням бюджетів витрат.

Роль CFO у великих компаніях часто не визначена. Більше того, у типових посадових інструкціяхРФ відсутня така позиція, що підкреслює особливе значення фінансового директора, як топ-менеджер компанії. Виключно як функціональна позиція виділяється лише начальник фінансового відділу, що значно нижче за позицію головного бухгалтера.

У великих компаніях функції ФЕС у організаційній структурі розбиті кілька управлінь (департаментів). Не завжди вони об'єднані під керівництвом фінансового директора як другої особи. Часто виділяють такі підрозділи ФЕС.

1. Департамент бухгалтерського обліку та звітності. Даний підрозділ здійснює бухгалтерський (фінансовий) та податковий облік та формує звітність за різним стандартам(РФ, МСФЗ), а також відповідає за подання звітів та їх зберігання. Головний бухгалтер відповідає за обчислення та сплату податків у рамках чинного податкового законодавства, несе персональну відповідальність за своєчасність та якість подання податкової, фінансової та статистичної звітності до регулюючих органів. Функція фінансового директора полягає у розробці облікової та податкової політики, податковому плануванні.
2. Служба економічного аналізу. До функцій цього підрозділу входять управлінський облік, операційне планування (витрат, прибутку), складання кошторисів. Верх досконалості у компетенціях - довгострокові та середньострокові операційні плани та бюджети. Зазвичай, ці процеси реалізує економічна служба. Як " вищий пілотаж обґрунтування економічної ефективності перспективних напрямів розвитку компанії (аналіз інвестиційних проектів) та розробка стратегії. Часто підрозділ розробки стратегії відокремлений.
3. Департамент інвестиційного аналізу та експертизи. Розробкою інвестиційних проектів часто займаються профільні підрозділи (наприклад, відділ капітального будівництва). У функції ФЕС та фінансового директора входить експертиза інвестиційних пропозицій, що часто подаються у вигляді інвестиційних проектів. Експертиза полягає в оцінці ризику проекту, вплив його на фінансові результати компанії, економічну ефективність. Завдання ФЕС полягає у оцінці як окремих проектів, а й інвестиційного портфеля загалом, перевірці відповідності інвестиційного бюджету стратегії підприємства міста і вбудовуванні їх у загальний бюджет.
4. Розрахунковий відділ, або казначейство. Цей підрозділ забезпечує рух коштів відповідно до встановлених положень (відповідно до бюджету або плану руху грошових коштів), тобто. керівництво касою та розрахунковими рахунками, виплату дивідендів. Працівники казначейства визначають черговість платежів, форми взаєморозрахунків, розміщують вільні кошти, для холдингових структур проводять контроль залишків грошей на рахунках. Головне у роботі казначейства - побудувати пріоритети залучення коштів у різних етапах розвитку бізнесу, тобто. сформувати процеси планування структури капіталу. У межах казначейства часто окремо виділяється робота з фінансовим ринком (зазвичай під час роботи з іноземними кредиторами).
5. Служба оцінки, залучення та обслуговування кредитів, підтримки відносин із кредиторами та інвесторами. Працівники цього підрозділу обирають банки-контрагенти, розробляють схеми забезпечення кредитів, часові графіки погашення. Часто для взаємин із іноземними інвесторами виділяється окремий підрозділ, який готує матеріали за стандартами зарубіжних бірж (наприклад, з урахуванням вимог SEC США). Як вищий пілотаж – розробка фінансової стратегії компанії.
6. Служба фінансового контролю та фінансово-економічного аналізу. Цей підрозділ контролює виконання планів, виявляє причини їх порушення, часто виконує функції кризового керівника, займається аналізом ефективності минулої діяльності та виробленням рекомендацій щодо зміни планів та стратегії. Нерідко у функції цієї служби делегується нормування (статей витрат, запасів тощо).
7. Служба ризик-менеджменту. Фахівці цього підрозділу займаються кількісною (грошової) оцінкою ризиків, а також вибудовуванням фінансових інструментів для управління ризиками (використання свопів, опціонів, ф'ючерсів, сек'юритизація активів).
8. Служба розробки та запровадження фінансово-правової схеми діяльності підприємства. За реалізацію цієї функції відповідає як фінансовий блок компанії, і юридичний відділ. Іноді у компаніях виділяється договірно-комерційний відділ, у функціонуванні якого фінансова служба бере активну участь.

Узагальнення практики показує, що йдеться про чотири значущі функції: ведення обліку; складання звітності та подання фінансових результатів; контроль діяльності компанії в цілому та окремих її бізнес-сегментів; аналіз та планування. Зі зростанням підприємства міста і розвитком фінансового ринку Російської Федерації акценти значимості цих функцій змінюються. Частково це пов'язано з тим, що сама позиція фінансового директора як топ-менеджера російської компанії (часто називається "заступник генерального директора з економіки та фінансів") з'явилася 7-8 років тому і зараз триває пошук оптимальних шляхів розмежування повноважень та відповідальності. Перш традиційно фінансові завдання вирішувалися головним бухгалтером і з позиції бухгалтерського бачення підприємства.

У російських компаніях середнього розміру обов'язковими підрозділами, що формують структуру ФЕС, є:

■ бухгалтерія, відділ управлінського (оперативного) обліку, відділ звітності за Міжнародними стандартами фінансової звітності (МСФЗ), Міжнародними стандартами бухгалтерського обліку (МСБО);

■ фінансовий відділ (казначейство);

■ фінансовий контролінг;

■ планово-економічний відділ, відділ бюджетування. У великих акціонерних компаніях додаються:

■ відділ роботи з акціонерами, потенційними інвесторами;

■ відділ взаємодії з аналітиками;

■ відділ управління ризиками;

■ відділ корпоративного фінансування (поглинання, IPO);

■ відділ контролю за ефективністю діяльності (фінансової аналітики).

За рамки ФЕС (підпорядкування CFO) практично завжди виведено внутрішній аудит, часто – договірно-комерційний відділ (або відділ фінансово-правового забезпечення) та відділ впровадження інформаційних технологій, що виконують суміжні функції.

У середніх та великих компаніях РФ у підпорядкуванні фінансового директора (CFO), який часто виступає як віце-президент компанії, знаходяться три напрямки зі своїми специфічними функціями: бухгалтерія (на чолі – головний бухгалтер, який має подвійне підпорядкування – і CFO, і СЕО) , економічна служба (очолюється директором з економіки) та фінансове управління (на чолі з начальником фінансового управління). Принципова відмінність цих підрозділів полягає у с. 1сдующсм. Бухгалтерія займається веденням обліку та звітності за стандартами бухгалтерського (фінансового) обліку (як країнового, так і міжнародного), податкової звітності; надає цю інформацію власникам та іншим заінтересованим особам (наприклад, кредиторам). Економічна служба на основі розробленого управлінського обліку по компанії та аналізу ринкових альтернатив формує стратегічні та операційні плани розвитку компанії. Фінансове управління відповідально за безперебійність руху грошей у компанії (своєчасне залучення власних чи позикових коштів, використання відповідно до намічених цілей, забезпечення розрахунків із власниками капіталу).

Поділ функцій між фінансовою та економічною службами компанії можна простежити на прикладі групи компаній "Агріко". Група об'єднує компанії, сформовані капіталом одного власника, які займаються принципово дев'ятьма напрямками діяльності. Група реалізує стратегію закритого інвестиційного фонду (фонду прямого інвестування). Профільний напрямок - внутрішній та закордонний зернотрейдинг та прямі інвестиції у сільське господарство. Економічна служба компанії відповідальна за розробку стратегії групи та окремих її напрямів, займається аналізом інвестиційних можливостей, оцінкою інвестиційних проектів, веде управлінський облік, переводить виробничі плани до основних бюджетних форм та кошторису (бюджети витрат матеріалів, заробітної плати, план надходження виручки тощо) .). Фінансова служба відповідальна за дотримання фінансової дисципліни, контролює виконання фінансових планів, робить внесок у формування бюджету компанії на рік, доповнюючи роботу економічної служби щодо відсоткових платежів та іншими взаємовідносинами з кредиторами. Працівниками фінансової служби вибудовуються взаємини підприємств групи з банками та інші кредиторами, організується допомогу у залученні нового боргового фінансування.

Уявлення про поділ функцій у ФЕС та тенденції у зміні значущості окремих процесів дає інтерв'ю з фінансовим директором ВАТ "РОСНО" М. Хабаровим, опубліковане в журналі "Фінансовий директор", 2003 № 2. "Фінансово-економічна служба страхового товариства "РОСНО" складається з п'яти відділів: бухгалтерії, казначейства, економічного департаменту, департаменту управління активами та департаменту актуарних розрахунків (розрахунок страхових тарифів та страхових резервів). У ці відділи надходить інформація з усіх підрозділів компанії".

Істотні зміни у функціях ФЕС сталися з появою іноземного акціонера - AllianzAG. З'явилися нові завдання як з бухгалтерського, так і з аналітичного напряму. "У фінансової служби виник обов'язок регулярно подавати йому звітність, складену відповідно до міжнародних стандартів. Компанія і раніше складала річну звітність за міжнародними стандартами, але витрати на трансформацію фінансової звітності відповідно до МСФЗ були дуже великі, оскільки всі операції здійснювалися вручну. на рік компанія могла собі це дозволити, однак з приходом іноземного акціонера ситуація змінилася. AlUanz AG: 15 днів після закінчення року для складання річної звітності, 10 днів після закінчення кожного кварталу – для складання квартальної звітності, сім днів після закінчення кожного місяця – для складання щомісячної звітності. Іншими словами, виникла потреба щомісяця готувати звітність відповідно до міжнародних стандартів".

"У "РОСНО" управлінський облік вели таким чином, що проводки також складалися вручну, а це вимагало великих тимчасових витрат. Для відповідності новим вимогам необхідно було або залучати до роботи нових співробітників, або створити систему, в якій всі три обліку (бухгалтерський, управлінський) і міжнародний) велися паралельно в автомагічному режимі.Оскільки найбільший обсяг ресурсів витрачався на збір даних, а основні проблеми компанії полягали в низькій якості одержуваної інформації та її несвоєчасному надходженні, ключовим інструментом досягнення поставлених цілей стало впровадження принципово нових технологій збору та обробки даних. Російського та міжнародного обліку, відстеження процесів внутрішньогосподарської та інвестиційної діяльності в компанії було вирішено впровадити ERP-систему.

"Система бюджетного планування в "РОСНО" ґрунтується на трирічному циклі планування. Такий термін був визнаний оптимальним, оскільки, з одного боку, компанії потрібні плани довгострокового розвитку, а з іншого - через постійні зміни в російському законодавстві будь-які прогнози більш ніж на три року ризиковані. Завдання ФЕС - у листопаді кожного року готувати бюджет на наступний рік та план розвитку на три роки вперед". До приходу іноземного власника "бюджетування в "РОСНО" здійснювалося за допомогою програми Microsoft Excel. Незважаючи на простоту та невисоку вартість бюджетування у програмі Excel, складати систему планових бюджетів за підрозділами на тривалий термін і потім консолідувати та аналізувати їх у цій програмі було дуже складно та вимагало значних трудовитрат.. Крім того, в Excel досить важко робити аналіз за принципом "якщо - то", тобто прогнозувати розвиток компанії при зміні тих чи інших параметрів, проводити розподіл непрямих витрат, складати звіти з різним ступенем деталізації і т.д. Для вдосконалення бюджетного планування була потрібна нова автоматизована система, що дозволяє не тільки оптимізувати собівартість страхових продуктів, але й робити прогнози за допомогою найсучасніших технологій, такою системою стала програма Adaytuni e.Planning. був сформований у листопаді 2002 р. в E xcel одночасно відбувалося впровадження нової системи бюджетного планування. У грудні готовий бюджет просто "завантажили" у нову систему, А з 2003 р. контроль його виконання ведеться вже в Adaytum e.Planniiig.

"Однією з найважливіших завдань, поставлених перед ФЕС "РОСНО" з появою іноземного акціонера, стало підвищення ефективності бізнесу. Для її вирішення необхідно було запровадити управління вартістю компанії та метод економічної доданої вартості – EVA. Багато російських компаній зводять управління бізнесом до управління виключно фінансовими показниками , наприклад прибутком Компанія "РОСНО" не була винятком: кожен підрозділ холдингу працював у рамках бюджету, що складався на певний період Система мотивації співробітників була побудована на досягненні бюджетних показників: невиконання бюджету тягло за собою суворі санкції з боку керівництва, а за досягнення фактичних результатів, які були кращими за заплановані, співробітники отримували премії.Використання такої системи дозволяло компанії ефективно працювати над скороченням витрат. політикою, роботою з клієнтами та іншими аспектами діяльності. Менеджери повинні бути націлені не тільки на зростання прибутку, але і на розширення клієнтської бази та підвищення якості обслуговування. Тому в компанії було вирішено впроваджувати таку систему управління, яка б дозволяла оцінювати поточну ситуацію з погляду як фінансів, так і маркетингової та кадрової політики компанії».

"Для того, щоб робота ФЕС "РОСНО" відповідала світовим стандартам, і фінансисти виконували своє основне завдання - займалися плануванням та аналізом, - необхідно було повністю перерозподілити її внутрішні ресурси. Як оптимальне було прийнято наступне співвідношення. Облікова функція не повинна займати більше 20% робочого часу фахівців фінансової служби Ще 20% часу вирішено було відвести на складання звітності 10% на контроль Основної функції співробітників - аналізу та планування - має приділятися 50% робочого часу Крім того в рамках політики зниження витрат, що проводилася в компанії, перед ФЕС також було поставлено завдання зменшення витрат на утримання фінансової служби з 2,5% від обороту компанії до 1%, тому не можна було вирішити питання перерозподілу робочого часу за допомогою набору додаткових співробітників, які виконували б аналітичні функції. , який вже працював у компанії".

Як результат - вже у 2002 р. терміни підготовки фінансової звітності скоротилися вдвічі, а терміни, потрібні AG (7 днів – для щомісячної звітності, 10 днів – для квартальної звітності та 15 днів – для річної звітності), планується досягти вже до січня 2004 р. Кількість помилок у даних звелося до мінімуму, і, як наслідок, підвищився рівень довіри до них: Тепер менеджери не витрачають час на обговорення достовірності тієї чи іншої цифри, а висувають ідеї, як зробити бізнес більш прибутковим. У рамках управління капіталом акціонери щорічно встановлюють бажану прибутковість бізнесу та EVA. Передбачається, що планування цих показників відбуватиметься ще частіше – раз на квартал. Це дозволить компанії більш оперативно стежити за стратегією розвитку та робити необхідні кроки для підтримки своєї прибутковості на високому рівні. Що стосується зниження витрат на фінансову службу підприємства, то перший крок до зменшення витрат вже зроблено - на початок 2003 витрати скоротилися рівно на третину. А кінцева мета - зниження витрат на утримання ФЕС до рівня не більше 1% від обороту - планується досягти до 2004 р."

Ще одне уявлення про функції та структуру ФЕС за групою компаній, в якій здійснюється консолідація активів, дає думку фінансового директора.

Розглянемо досвід створення фінансової служби підприємства на прикладі ЗАТ "Галузевий центр впровадження нової техніки та технології" (ЗАТ "ОЦВ"), фінансовим директором якого з 2000 р. по сьогодні є Ганна Андрєєва.

"Закрите акціонерне товариство "ОЦВ" є одним із провідних підприємств, що працюють у галузі залізничного транспорту, яке одночасно є як ініціатором наукових розробок, так і центром впровадження, що реалізує ключові інноваційні напрямки. За майже десятирічну історію роботи на російському ринку, група прийшла до наступного розуміння свого місця на ринку. Місія центру - ефективне та комплексне впровадження на залізничному транспорті наукомістких технологій, спрямованих на енерго- та ресурсозбереження, впровадження технічних засобів та програмних продуктів, що оптимізують процеси перевезень вантажів та пасажирів, що підвищують безпеку руху, а також виконання робіт, спрямованих на підвищення екологічної безпеки. Стратегічна мета - зберегти лідируючу позицію на впровадницькому ринку науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт галузі залізничного транспорту, зайняти гідне місце у конкурентному секторі ринку запровадження новацій та примножити капітал (досягти максимального економічного та соціального ефекту). Усвідомлення цілей та завдань пред'являє нові вимоги до управління бізнесом, і зараз ЗАТ "ОЦВ" знаходиться на одному з етапів реструктуризації, що призведе до виділення ЗЛО "ОЦВ" керуючу компаніюі дозволить створити розвинену та добре керовану холдингову структуру. Загальна чисельність персоналу головної групи (ЗАТ) – близько 500 осіб. Обсяг річного виторгу становить кілька мільярдів рублів.

Основним напрямом діяльності ЗАТ "ОЦВ" минулого 2006 р. було впровадження інновацій на залізничному транспорті. Планування та фінансування діяльності ЗАТ "ОЦВ" у 2006 р. було спрямоване на отримання максимального ефекту від запровадження науково-технічних розробок відповідно до прийнятої стратегії розвитку. Конкурентоспроможність робіт, що виконуються ЗАТ "ОЦВ", досить висока, про що свідчить факт відсутності на ринку підприємств, які здійснюють роботи такого характеру у повному комплексі: від науково-технічних розробок до їх практичного впровадження, гарантійного, післягарантійного та сервісного обслуговування.

Спочатку була невелика бухгалтерія на чолі з головним бухгалтером. Весь облік складався з наступних ділянок: облік товарно-матеріальних цінностей, розрахунок заробітної плати та розрахунків із підзвітними особами, облік розрахунків із постачальниками та підрядниками. Головний бухгалтер формував зведені проводки та баланс. Терміни підготовки звітності відповідали російським стандартам – 1 березня кожного року та 30 днів після закінчення кожного кварталу.

Компанія постійно зверталася за консультаціями до залучених аудиторів, проте цього було недостатньо. Так виник відділ внутрішнього аудиту. Саме аудитори звернули увагу фахівців компанії на тривалі тимчасові розриви між отриманням інформації та минулими подіями, а також на незадовільну структуру фінансових показників: витрати суттєво перевищували доходи. З'явилася необхідність у плануванні, нормуванні та контролі витрат. Так виник відділ бюджетування. Впровадження управлінського обліку та звітності дозволило щорічно розробляти такі документи:

■ бізнес-план на рік із розбивкою по кварталах (у форматі Microsoft Excel);

■ бюджети доходів та видатків - на рік з розбивкою по кварталах (у форматі Microsoft Excel). З 2007 р. акціонери вимагають щомісячного розбиття та подання щомісячної звітності "план-факт";

■ бюджет руху грошових коштів (на рік із розбивкою по місяцях, на поточний місяць окремо з одним коригуванням усередині місяця);

■ прогнозний баланс (роком).

Керівництво компанії щомісячно звітує за рядом KPI, виражених у натуральних показниках (обсяг укладених договорів, виконаних робіт у натуральних одиницях).

Зі зростанням вимог до організації та регламентації договірного обліку виникла необхідність проведення експертизи створюваних документів, перевірки їх на юридичну чистоту та податкові наслідки, були потрібні сильні фахівці з правовими та фінансовими знаннями. Крім того, бухгалтерський облік на підприємстві побудований на базі програми "1С Підприємство", яка постійно модифікувалася та уніфікувалася під проекти. Так виник відділ інформаційних технологій. Поки що єдиної ERP-системи в компанії ПЕТ. Договірний облік ведеться на базі ПЗ "БОС-Компанія". Є інтерфейс обміну даними між базами "1С" та "БОСС-Компанія". У проекті - переклад управлінського обліку на платформу ПЗ "БОСС-Компанія" та створення єдиного інформаційного сховища та розвиненого інтерфейсу обміну даними.

У процесі діяльності компанія постійно стикається з проблемами так званих "вузьких місць", коли, здавалося б, на рівному місці виникали проблеми, які важко вирішити. Наприклад, один із виробничих підрозділів підприємства систематично надавав у фінансову службу недостовірну інформацію. Не допомагало нічого: ні вмовляння і прохання, ні серйозніші методи впливу. Коли від безнадійності вже опускалися руки, один із провідних співробітників фінансової служби запропонував провести аналіз діяльності підрозділу на основі методології класичного системного аналізу. Результати виявилися приголомшливими. За допомогою цього методу на підставі інтерв'ювання співробітників та керівництва підрозділу, подальшого аналізу та систематизації отриманих даних фахівці побачили повну картину загальних проблем, змогли запропонувати керівництву підприємства шляхи їх вирішення. Математична стрункість, логіка та простота розуміння отриманих даних переконали керівництво у необхідності створення аналітичного відділу. Зі зростанням обсягів робіт та диверсифікації діяльності підприємства все складніше стало планувати рух коштів. Компанія впритул підійшла до необхідності створення казначейства.

Це виявилося складним завданням. Фахівцям довелося вивчати зарубіжну та вітчизняну практику. Варіантів було багато, але вони зупинилися на поетапному впровадженні казначейського відділу, а саме: спочатку було відпрацьовано стратегію та тактику в ЗАТ "ОЦВ", потім підключено дочірні та залежні товариства. Нещодавно у складі фінансової служби створено відділ платежів і зараз компанія знаходиться на самому початку цього шляху.

На результати діяльності ЗАТ "ОЦВ" впливає ряд факторів, на які група не в змозі повністю впливати. Частина факторів, від яких залежать рентабельність та оборотність активів групи, є макроекономічними, проте істотно впливає специфіка роботи групи у сфері впроваджувальних та дослідницько-інноваційних послуг. Управління ризиками передбачає попередження ризиків, що існують у виробничій та фінансовій сферах діяльності ЗАТ "ОЦВ", та мінімізацію їх ймовірних негативних наслідків. Компанія знаходиться на шляху створення служби ризик-менеджменту.

У ЗАТ "ОЦВ" крім стратегічної мети максимізації акціонерної вартості велика увага приділяється відповідальності перед замовниками за продукцію, що поставляється. Продукція, що випускається підприємством, здебільшого є досить складними пристроями, у яких з'єднані технічна та інтелектуальна складові. Тому крім обслуговування продукції у гарантійний період здійснюється її постгарантійне та сервісне обслуговування, для чого у регіональних дочірніх підприємствах створено мережу сервісних центрів.

Фінансова служба виконує не тільки "транспортну функцію" - доставку грошей у потрібне місце, у потрібному обсязі та у потрібний час - вона формує, препарує та постачає необхідну фінансову інформацію величезній кількості зовнішніх та внутрішніх споживачів. Слід зазначити, що з формування настільки різної інформації використовуються одні й самі первинні дані. Це творчий процес, який у деяких випадках потребує винахідливості та нетривіального підходу.

У фінансовій роботі групи ЗАТ "ОЦВ" проявляється ряд особливостей ніші, яку компанія займає на ринку. Класичне завдання фінансової служби полягає у балансуванні доходів та витрат. ЗАТ "ОЦВ" працює на галузевому ринку товарів, продукція орієнтована задоволення потреб підприємств залізничного транспорту. Залізнична галузь – природна монополія, у якій зростання її доходної частини – тарифів на перевезення – регламентується державою. Для компанії видаткову частину бюджету жорстко регламентовано. ЗАТ "Центр", як підприємство, що постачає продукцію для потреб залізничного транспорту, знаходиться не в рамках вільного ринку цін, а в умовах їхнього централізованого формування. Крім цього, авансування робіт у більшості випадків або немає зовсім, або обмежується двадцятьма відсотками. Компанія змушена активно залучати короткострокові та середньострокові кредитні та позикові кошти. Кредити вона намагається розподілити між керуючою та дочірніми компаніями, щоб полегшити кредитний тягар для ЗАТ "ОЦВ". Зазвичай на початку року аналізуються передбачувані касові розриви та формується для банку кредитний портфель компаній.

Підвищення фінансової стійкостіта покращення фінансового стану як одні з основних вимог акціонерів вимагають від фінансової служби не лише формального підходу у вигляді контролю за виконанням бюджетів, а й розробки пропозицій та заходів щодо реструктуризації витратної частини. Порядок бюджетування групи визначається Положенням про бюджетування (додаток № 1). У ньому викладено основні засади бюджетування, порядок складання бюджетів, їхнього захисту на фінансовому комітеті та контроль фактичного виконання.

Обов'язковим елементом є відстеження витрат на ФЕС. Статті витрат бюджетуються так само, як витрати інших адміністративно-управлінських підрозділів (АУП) (місць виникнення витрат – МВЗ) та науково-виробничих підрозділів (НДІ) (центрів фінансової відповідальності – ЦФО). Акціонери хочуть, щоб компанія підтримувала постійне співвідношення витрат АУП па рубль витрат ІПП.

Молодий напрямок діяльності ЗАТ "ОЦВ", що розвивається, - організація та проведення контрольно-ревізійних перевірок у дочірніх та залежних компаніях. В даний час формуються плани проведення перевірок, відпрацьовуються алгоритми спілкування з персоналом, що базуються на дотриманні етичних норм поведінки.

Формування консолідованої фінансової звітності є обов'язковою вимогою акціонерів та проводиться з тією ж періодичністю, що й для податкових органів – один раз на квартал. Складається фінансова звітність за міжнародними стандартами. Фінансово-економічна служба ЗАТ "ОЦВ" формує планові показники управлінської звітності на майбутній фінансовий рік у всіх організаціях з розбивкою по кварталах. А потім з такою ж періодичністю відлежує фактичне їхнє виконання, інформуючи керівництво про всі суттєві відхилення.

Структурний системний аналіз діяльності підрозділів, аналіз мікроекономічних та макроекономічних факторів як самостійний напрямок діяльності ФЕС існує у ЗАТ "ОЦВ" вже понад два роки. Наразі вже важко уявити, як компанія обходилися без нього раніше. В даний час воно відпрацьовує транспортні засоби, які вже видно неозброєним оком. У перспективі фахівці компанії хочуть за допомогою методології системного аналізу проводити діагностику свого підприємства (у тому числі експрес-діагностику) і на ранніх стадіяхвиявляти проблемні зони, розробляти пропозиції керівництву способи виходу з проблемних ситуацій, не доводячи їх до критичного стану.

У компаніях групи впроваджено та функціонують різні автоматизовані бази даних для збору та обробки первинної інформації. Відсутність єдиної платформи та інтерфейсу обміну даними призводило до неодноразової повторної ручної обробки інформації, підривало достовірність оцінок. Завдання фінансового директора - мінімізувати ручну працю, створити єдину базу зберігання первинної документації, забезпечити вільне конструювання звітів довільної форми задоволення потреб усіх користувачів фінансової інформації.

Структура ФЕС представлена рис. 1.3. Вона сформована відповідно до тих завдань, які їй доводиться виконувати. Як показала практика, щороку зі зміною завдань та диверсифікацією діяльності підприємства перед фінансовою службою ставляться нові питання, які їй доводиться вирішувати, і до її структури вносяться зміни".

Для головної компанії ЗАТ "ОЦВ" виділяють такі функції ФЕС:

■ контроль за надходженням та раціональним, цільовим витрачанням фінансових та матеріальних ресурсів;

Рис. 13. Структура ФЕС у ЗАТ "ОВЦ"

■ ведення бухгалтерського та податкового обліку;

■ проведення аудиторських перевірок бухгалтерської звітності ЗАТ "Центр", дочірніх та залежних товариств, оцінка її достовірності; роботи з виявлення податкових ризиків, пов'язаних з обчисленням та сплатою податків;

■ здійснення контрольно-ревізійних перевірок дочірніх та залежних товариств;

■ надання консультаційних послуг дочірнім та залежним товариствам з кола питань, що належать до компетенції фінансової служби;

■ проведення експертизи проектів договорів на відповідність законодавчим нормам та вимогам корпоративних правових актів ЗАТ "ОЦВ"; консультацій при підготовці проектів договорів та всієї первинної документації, що супроводжує виконання договору;

■ здійснення планування та контролю за виконанням фінансово-договірних схем роботи. Під фінансово-договірною схемою роботи мається на увазі зафіксоване відповідність між прибутковим договором, укладеним із замовником, та всіма витратами, що супроводжують виконання цього договору;

■ розробка бізнес-плану ЗАТ "ОЦВ" на поточний рік та контроль за його виконанням;

■ формування зведеного бюджету доходів та видатків ЗАТ "ОЦВ" та контроль за його виконанням;

■ постановка бюджетування у дочірніх та залежних товариствах ЗАТ "ОЦВ";

■ здійснення аналізу фінансово- господарської діяльностіЗЛО "ОЦВ", його дочірніх та залежних товариств;

■ проведення розрахунків, аналізу та експертизи інвестиційних проектів;

■ участь у підготовці документації, що спрямовується на розгляд замовнику, для участі у конкурсних та тендерних торгах;

■ проведення стандартизації та уніфікації процедур ведення бухгалтерського, податкового та управлінського обліку;

■ формування єдиної облікової політики для ЗАТ "ОЦВ", його дочірніх та залежних товариств;

■ розробка та впровадження методик, регламентів та процедур фінансового, виробничого та управлінського обліку;

■ автоматизація фінансово-господарської діяльності ЗАТ "ОЦВ", його дочірніх та залежних товариств.

Для виконання всіх функцій головної компанії важливо регламентувати взаємини з іншими підрозділами ЗЛО "ОЦВ". як виробничими, і адміністративно-управлінськими.

Фінансова служба взаємодіє із підрозділами з питань;

■ отримання звітів про виконання планів та даних про прогнози виконання робіт підприємствами-виконавцями;

■ отримання звітів про рух матеріальних цінностей;

■ розрахунку витрати матеріалів на одиницю продукції;

■ наказів, розпоряджень, актів та інших документів, необхідних для бухгалтерського обліку;

■ договорів для експертизи та погодження;

■ кошторисних розрахунків;

■ товарно-супровідної документації;

■ звітів про відвантажені контрагентами матеріально-технічні ресурси;

■ відомостей про стан запасів на складі сировини та інших матеріальних ресурсів;

■ звітів про придбання матеріальних ресурсів;

■ подання даних про отримання коштів від замовників та здійснених оплат виконавцям.

Відповідно до вимог регламентації та стандартизації документообігу розроблено перелік вхідної та вихідної документації між підрозділами та фінансовою службою.

Фінансова робота для підприємства нерозривно пов'язані з фінансовим менеджментом. Поняття «менеджмент» розкривається як сукупність принципів, форм, методів, прийомів та засобів управління підприємством. У свою чергу, фінансовий менеджмент - це система управління фінансовими ресурсами, що поєднує в собі фінансову політику, методи, інструменти, а також людей, які приймають управлінські рішення і втілюють ці рішення. Мета такої діяльності – досягнення фінансової стабільності та зростання компанії.

Фінансовий менеджмент пронизує всі ланки фінансової системи та виступає найважливішою складовоюструктури управління за умов ринку. Основою фінансового менеджменту служить фінансова політика, що базується на аналізі факторів ефективного використання фінансових ресурсів у короткостроковій та довгостроковій перспективі та визначає напрямки діяльності фінансових служб.

Джерелами фінансового аналізу для вироблення відповідної політики компанії служить фінансово-бухгалтерська звітність компаній, підготовлена для зовнішнього користувача, а також внутрішня управлінська інформація, що більш детально розкриває внутрішньогосподарські процеси. У фінансовому менеджменті широко використовуються офіційні звіти державних фінансових органів, інформація ринкових інституційних структур (банків, інвестиційних компаній, товарних, фондових та валютних бірж), статистичні дані, міжгалузеві та міждержавні зіставлення. Це необхідно для прогнозу майбутнього компанії та оцінки впливу зовнішніх факторів.

Цілями ефективного фінансового менеджменту є: максимізація корисного економічного результату діяльності компанії, підвищення її економічного потенціалу, максимізація прибутку при мінімізації витрат, забезпечення конкурентоспроможності на ринку, найкраще використання наявних джерел фінансування та залучення нових для досягнення поставлених завдань, оптимізація структури активів компанії, забезпечення фінансової стабільності компанії в найближчому майбутньому.

Досягнення зазначених цілей стає можливим із застосуванням відповідних методів управління. Методи управління фінансаминосять конкретно-історичний характері і розвиваються у міру розвитку економічних відносин на макро- та мікрорівнях. Виділяються такі основні методи управління фінансами в умовах розвинених ринкових відносин: прогнозування та планування, фінансування та кредитування, самофінансування, оподаткування, страхування. Крім того, широко застосовуються лізинг, траст, факторинг, застава, фінансове стимулювання, використовуються економічні санкції.

Реалізація фінансового менеджменту здійснюється за допомогою набору фінансових інструментів:

первинних - грошові кошти, дебіторська та кредиторська заборгованість, короткострокові фінансові вкладення - акції та облігації,
вторинних – опціони, ф'ючерси, форвардні контракти.

Працівники фінансових служб нерідко називаються фінансовими менеджерами. Коректніше було б вважати фінансовим менеджером голову фінансової служби.

Управління фінансами в компанії здійснюється спеціально створеними для цього службами, які очолюються, як правило, віце-президентом з фінансів або фінансовим директором.

В структуруфінансової служби входять підрозділи, що займаються фінансовим аналізом, прогнозуванням та плануванням, кредитною політикою, управлінням грошовими коштами та короткостроковими фінансовими вкладеннями, оподаткуванням та взаємовідносинами з державними регулюючими органами, інвестиційною діяльністю. З іншого боку, до компетенції фінансової служби то, можливо включено і складання бухгалтерської звітності підприємства, ведення управлінського обліку. Таким чином:
Діяльність фінансових служб підпорядкована головній цілі- забезпечення фінансової стабільності, створення стійких передумов для економічного зростання та отримання прибутку.

Завданняфінансових служб:

організація взаємин підприємства з іншими суб'єктами господарювання;
пошук внутрішніх та зовнішніх короткострокових та довгострокових джерел фінансування, вибір найбільш оптимального їх поєднання;
своєчасне забезпечення фінансовими ресурсами господарської діяльності підприємства;
ефективне використання фінансових ресурсів для досягнення стратегічних та тактичних цілей підприємства. Конкретна форма реалізації завдань фінансової служби – розробка фінансової політики, елементами якої є:
облікова політика;
кредитна політика;
політика управління грошовими потоками;
амортизаційна політика;
управління витратами;
дивідендна політика.

Структура фінансової служби має відповідати масштабам діяльності підприємства, його стратегічним цілямта напряму діяльності. Орієнтовна структура фінансової служби великого підприємства наведена на рис. 7.1.

На фінансову бухгалтерію покладається ведення бухгалтерського обліку, складання фінансової звітності у складі бухгалтерського балансу, Звіту про прибутки та збитки, додатків до цих форм, формування публічної звітності відповідно до затверджених правил та національних стандартів рахівництва. Фінансова бухгалтерія розробляє облікову політику.
Аналітичний відділ займається аналізом та оцінкою фінансового стану підприємства, готує пояснювальну записку до річного звіту та очолює підготовку до звітної доповіді на загальних зборах акціонерів, розробляє та аналізує інвестиційні проекти (фінансову частину), складає прогнози фінансових показників.
Відділ фінансового планування розробляє довгострокові та короткострокові фінансові плани, керує складанням основного бюджету підприємства.
Відділ податкового планування розробляє податкову облікову політику, складає розрахунки з податків та податкові декларації, подає їх у податкові органи, контролює своєчасність та повноту сплати податків, здійснює звірку розрахунків із бюджетом та позабюджетними фондами.
Відділ оперативного управління веде розрахунки з дебіторами та кредиторами, контролює взаємовідносини з банками, страховими компаніями, забезпечує дотримання платіжної та розрахункової дисципліни.
Відділ цінних паперів та валютного контролю формує портфель цінних паперів, управляє рухом цінних паперів та валют, здійснює контроль над валютними операціями з метою дотримання законності та фінансових інтересів підприємства.

Раціонально побудована система управління фінансами виконує функції контролера та скарбника компанії.

РОЗДІЛ 4. Організація фінансової складової діяльності

Під фінансовою діяльністю організації слід розуміти частину її економічної діяльності, пов'язаної:

із забезпеченням рухом грошової форми вартості;

Грошовим покриттям поточних та інвестиційних потреб;

Визначенням та підтримкою пропорцій у формуванні грошових коштів та фінансових ресурсів;

Здійснення фінансового контролю за оперативним, поточним та стратегічним розвитком бізнесу.

Мірою ефективності організації фінансів виступає фінансовий стан суб'єкта господарювання.

Об'єктами фінансової діяльності виступають фінансові відносини організації, а також фінансове планування та фінансовий контроль, фінансові показники.

Особливість фінансової діяльності полягає у її високій трудомісткості та точності фінансової роботи, що полягає у постійному фінансовому забезпеченні потреби ведення бізнесу.

Організація фінансової роботи, що розуміється як управління фінансами організації, будується на основі створення системи управління як сукупності її перелічених вище елементів, практичної реалізації принципів організації фінансів, дотримання принципу поділу функцій і спеціалізації всередині фінансових служб.

Під фінансовою службою організації розуміється самостійний структурний підрозділ, що виконує фінансові функції у системі управління. Її структура та чисельність залежать від організаційно-правової форми господарської структури, характеру її діяльності, обсягу виробництва та загальної кількості працюючих. Ці чинники визначають величину грошового обороту, кількість платіжних документів, що з розрахунками коїться з іншими учасниками ділового обороту, бюджетом. Кількість працюючих, наприклад, впливає обсяг касових операцій та розрахунків із робітниками і службовцями. У невеликих організаціях фінансова робота може виконуватися фінансовим менеджером чи фінансовим сектором у складі фінансово-збутового відділу чи бухгалтерії. У великих організаціях фінансова служба представляє самостійний підрозділ і складається з кількох груп (бюро), за якими закріплені певні функції.

Принципи організації фінансів є основою роботи фінансових служб. Принципи організації фінансової роботи є найважливіші елементисистеми управління фінансами підприємства: наявність спеціалізованих фінансових підрозділів; достатні штати цих служб, укомплектованих висококваліфікованими працівниками; визначення організаційної структури, взаємозв'язків та взаємодії підрозділів; технічне оснащення фінансових служб (транспорт, оргтехніка, система банк-клієнт, канали електронного зв'язку та торговими системами, програмне забезпечення поточної та перспективної діяльності). Робота фінансових служб ведеться за напрямами оперативної, поточної, перспективної планово-прогнозної діяльності, що оптимізує прийняття рішень та формалізує їх в оперативні та довгострокові плани та баланси, передбачає відповідальність фінансових служб щодо мобілізації та витрачання коштів, контролю за грошовим обігом.

Постановка завдань у сфері управління фінансами визначається цілями діяльності організації, досягнення яких є стратегію розвитку.

Завдання фінансових служб випливають із змісту, складу фінансових відносин, функцій фінансів.

В основі завдань фінансових служб лежить вирішення трьох основних питань:

Формування та мобілізація джерел поточного забезпечення діяльності організації;

Фінансування поточних грошових витрат та інвестицій;

Фінансовий контроль.

У ринкових умовах господарювання найважливішими завданнямифінансових служб є не лише виконання фінансових зобов'язань перед бюджетом, банками, постачальниками, працівниками організації, організація розрахунків, контроль за використанням власних та позикових коштів, а й організація управління фінансовими потоками з метою найбільш ефективного використання власного та залученого капіталу та отримання максимального прибутку. Це передбачає розробку певної фінансової стратегії та тактики на основі аналізу фінансової звітності за допомогою системи показників та прогнозування доходів залежно від зміни структури активів та пасивів господарської структури.

Фінансова служба організації займає самостійне місце у структурі її управління.

На рис. 4.1 представлена зразкова структура управління за участю фінансової служби

Вона забезпечує цілісність всього економічного блоку управління організації. У взаємодії один з одним і підпорядковуючись одному керівнику – заступнику генерального директора з економіки – функціонують три найважливіші підрозділи, які управляють економікою організації – планово-економічний відділ, фінансова служба та бухгалтерія

туру керування.

Тура

Рис. 4.1 Фінансова служба у системі управління организации.

Базова інформація для ухвалення всіх фінансових рішень та розробки спеціальних фінансових програм належить планово-економічному відділу, який тісно пов'язаний із виробничим процесом.

Під планові економічні завдання, що визначаються виробничими показниками, фінансова служба становить бюджет (план) організації, виконання якого потім підлягає контролю. Бухгалтерія здійснює облік фактично вироблених витрат та отриманих доходів та несе відповідальність за достовірність та повноту звітних фактичних даних. Субординація відносин, обов'язковість надання інформації відповідно до запропонованої схеми, як і схема документообігу з участю фінансової служби закріплюються (стверджуються) наказом генерального директора.

В функції фінансової службиыорганізації входять:

- Забезпечення фінансування господарської діяльності організації:

- Оцінка інвестиційної програми;

- Визначення кредитної політики;

- Встановлення кошторисів витрат коштів для всіх підрозділів організації;

– розробка валютної політики та забезпечення валютної діяльності;

- фінансове планування, участь у складанні бізнес-плану;

- Здійснення розрахунків з постачальниками, покупцями, підрядниками,

- Банком, бюджетом;

- Забезпечення страхування від фінансових ризиків;

- Проведення трастових, лізингових та інших операцій;

- Аналіз фінансово-господарської діяльності організації;

- Ведення фінансового обліку, складання бухгалтерського балансу та інших фінансових документів.

p align="justify"> Функції фінансової служби організації можуть бути представлені і в іншому вигляді (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Функція фінансової організації з груп.

Залежно від розмірів організації та поставлених цілей ці функції можуть деталізуватися або розширюватися. Наприклад, інвестиційна програма може бути пов'язана не тільки із здійсненням капітальних вкладень, але й із вкладенням коштів у статутний капітал іншої організації або випуском власних акцій, кошти від розміщення яких використовуються на розвиток організації. Якщо організація має складну структуру, наприклад, є холдинг чи інтегровану структуру, то система управління фінансами відповідно також матиме складну структуру. Процеси функціонування сукупності організацій, об'єднаних у групу або холдинг, мають свої особливості та відмітні ознаки, що впливають на порядок організації в цілому, та на формування фінансових відносин, як об'єкта управління, зокрема. Фінансові відносини, що формуються між усіма учасниками господарського процесу, стають основним об'єктом управління фінансами підприємницького об'єднання. До цих відносин ставляться:

− організації групи, холдингу взаємодіють із власниками (учасниками) об'єднання;

− організації холдингу через своїх представників (менеджерів) вступають у фінансові відносини із працівниками (трудовим колективом) цих організацій;

− організації, що входять до групи, беруть участь у фінансових відносинах одна з одною;

− дочірні та залежні організації взаємодіють з основною (головною, центральною) організацією.

Угруповання сукупності фінансових відносин обумовлено головною особливістю інтегрованих структур холдингу, яка полягає в тому, що вони є одночасно і сукупністю окремих організацій - суб'єктів господарювання; та єдиний господарський комплекс, самостійну одиницю підприємництва, «єдиний бізнес». Відбувається поєднання інтересів групи загалом та інтересів окремого суб'єкта, що входить до групи, холдинг. Цей чинник визначає формування дворівневої системи фінансової взаємодії групи із учасниками ринку.

Перший рівень. Група загалом як єдиний суб'єкт господарювання через свого уповноваженого представника (головну, центральну чи керуючу організацію) вступають у стосунки з державою, постачальниками, замовниками, фінансовими інститутами та іншими контрагентами. Сукупність фінансових відносин цього рівня спрямовано реалізацію загальних цілей розвитку бізнесу групи організацій, холдингу загалом.

Другий рівень. Кожна організація, що входить до холдингу або групи, взаємодіє з тими самими особами як самостійна особа. При цьому реалізуються цілі та завдання розвитку бізнесу даного учасника (у рамках загальних цільових установок групи, холдингу). У відносинах з державними органами юридично контакти здійснює кожна організація окремо, але водночас головна організація несе свою частку відповідальності за дії дочірніх організацій, розробляє загальну податкову та облікову політику та здійснює інші регулюючі дії. Якщо до складу групи або холдингу входять банки, страхові та інші фінансові організації, постачальники та покупці стосовно інших учасників групи, а також інші організації, задіяні у загальному господарському процесі, то внутрішньогрупові фінансові відносини встановлюються відповідно до фінансової, виробничої, комерційної, сервісної. або соціальної сфери бізнесу інтегрованої структури. При цьому можна виділити два основні рівні організації управління та фінансового контролю в інтегрованих структурах – стратегічний та оперативний. Організація управління та контролю на стратегічному рівні передбачає розробку з боку головної організації стратегічних рішень у галузі політики управління фінансами дочірніх організацій та постановку тактичних завдань. Функції оперативного управління фінансами здійснюються дочірніми компаніями самостійно. При операційній моделі управління функції оперативного контролю та управління передаються головній компанії. Крім названих форм управління може здійснюватися як контролю над кінцевими показниками діяльності дочірніх підприємств. Розробку стратегічних планів розвитку та управління поточною діяльністю залежні організації проводять самостійно. Залежно від організації форми управління та рівня контролю можна виділити три основні моделі управління фінансами, які використовуються у холдингах (таб. 4.1.).

Таблиця 4.1. Розподіл функцій управління фінансами в залежності від моделі управління

Тип моделі	Функції стратегічного управління	Функції оперативного керування	Функції контролю
Прийняття рішень у галузі розробки стратегічної політики управління фінансами холдингової компанії загалом; постановка тактичних завдань щодо дочірніх організацій.	Постановка оперативних завдань; контроль поточної діяльності дочірніх організацій	Контроль за виконанням завдань та досягненням цілей; контроль над фінансовими показниками.
Головна організація	Дочірні організації	Головна організація	Дочірні організації	Головна організація	Дочірні організації
Модель 1-го (модель оперативного керування)	+	-	+	+	+	+
Модель 2-го (модель стратегічного управління)	+	-	-	+	+	+
Модель 3-го (модель фінансового контролю)	-	-	-	+	+	+

Основні порівняльні характеристики моделей управління фінансами у холдингових структурах представлені у таблиці 4.2. Структура фінансової служби залежить від рівня фінансового управління та контролю, а також ступеня централізації функцій. При здійсненні мінімального набору функцій фінансового управління, властивих моделі фінансового контролю (див. таб. 4.1) організаційну структуру можна побудувати за дивізіонним (децентралізованим) принципом відповідно до якого в керованих організаціях створюються автономні фінансові служби, підпорядковані керівнику цієї організації. Фінансовим службам дочірніх організацій (дивізіональним фінансовим службам) надається самостійність у здійсненні функцій стратегічного та оперативного управління фінансами.

Постановку завдань управління фінансами дочірньої організації, розроблення та організацію методів їх виконання, а також оперативний контроль за роботою дивізіональної служби здійснює її безпосередній керівник. Фінансова служба дочірньої організації самостійно здійснює поточне фінансове планування діяльності, розробляє систему зовнішнього та внутрішнього обліку, запроваджує контроль поточної фінансової діяльності. Керівник дивізіональної фінансової служби визначає структуру та чисельність служби залежно від характеру діяльності дочірньої організації та обсягу виконуваних операцій. Оперативна управлінська звітність надається керівнику дочірньої організації.

Контроль з боку головної компанії організації щодо діяльності дочірніх організацій при даній моделі управління здійснюється через встановлення функціональних зв'язків між фінансовою службою керуючої організації (центральною фінансовою службою) та дивізіональними фінансовими службами.

Внаслідок взаємодії власників, вищого менеджерського персоналу формуються цільові установки, стратегічні плани та політика розвитку, визначаються механізми та інструменти управління. Це установки реалізуються далі у всіх видах фінансових відносин групи.

Характер взаємодії суб'єктів внутрішніх відносин представлено схемою 4.1.

Види фінансових відносин щодо суб'єктів взаємодії	Внутрішні види фінансових відносин	Зовнішні видифінансових відносин	Суб'єкти – група організацій, як єдине ціле	Суб'єкти – окремий учасник групи
Відносини із власниками (акціонерами, учасниками)	+		+	+
Відносини з органами державної влади		+		+
Відносини з державними інституціями	+	+	+	+
Відносини з постачальниками, замовниками та іншими організаціями	+	+	+	+
Відносини з працівниками організацій	+		+	+
Відносини всередині групи між структурними підрозділами	+			+

Схема 4.1 Види фінансових відносин щодо суб'єктів взаємодії

З огляду на суперечливості існуючих правових норм, визначальних правила створення та функціонування інтегрованих структур, розробка корпоративних положень набуває першочергового значення у процесі регулювання управлінської діяльності загалом, зокрема, управління фінансами групи організацій.

При вибудовуванні внутрішніх фінансових відносин виникають «конфлікти інтересів» суб'єктів, які виражаються у виборі між інтересами організації в цілому та інтересами окремої групи суб'єктів, що беруть участь у корпоративних відносинах.

Наприклад, можуть виникнути конфлікти інтересів:

Засновників товариств між собою щодо часток у первісному капіталі, і, відповідно, ступеня впливу кожного на розвиток бізнесу;

Власників товариств та менеджменту щодо величини наступних вкладів до статутного (складеного) капіталу;

Вищого менеджерського персоналу та інших працівників щодо величини заробітної плати та інших умов праці;

Акціонерів, товариств, менеджменту та трудового колективу щодо розподілу прибутку та напрямів його використання – на виплату дивідендів, на розвиток організації, на матеріальне заохочення працівників;

Організацій-учасників холдингу між собою щодо розподілу фінансових результатів;

Міноритарні власники, що беруть участь у капіталі інтегрованої структури, несуть додаткові потенційні ризики (у цьому проявляється конфлікт їхніх інтересів з інтересами мажоритаріїв), до яких належать:

використання трансфертних цін, що дозволяє перерозподіляти прибуток на користь окремих груп власників;

Ризик виведення активів через великі угоди, схвалення яких забезпечується мажоритарним учасникам – материнською організацією.

Одним із завдань корпоративного управління, у тому числі управління фінансами в групах організацій і є різними організаційними та управлінськими засобами виключити можливість виникнення конфлікту інтересів або запобігти його самому початку.

З метою реалізації внутрішньогрупових фінансових відносин істотним є такий чинник, як розподіл функцій управління фінансами між господарськими товариствами групи, виділення централізованих функцій. До централізованих функцій з управління фінансами в інтегрованій структурі можна віднести:

визначення фінансової стратегії розвитку бізнесу групи в цілому;

Розробка інвестиційної, кредитної, податкової політики підприємницького об'єднання;

регулювання фінансових потоків групи;

Розробка перспективних фінансових планів, затвердження поточних та оперативних планів;

Розробка системи бюджетування у групі;

визначення системи внутрішнього ціноутворення;

Затвердження інвестиційних проектів та контроль за ефективністю використання інвестицій;

Розробка облікової політики з метою бухгалтерського, податкового та управлінського обліку;

Здійснення консолідованого обліку у групі;

Твердження напрямків витрачання прибутку;

Здійснення контролю за фінансовою діяльністю організацій-учасників інтегрованої структури;

Розробка показників, що характеризують ефективність діяльності керованих структур;

Розробка складу, змісту та періодичності фінансової звітності, що надається головній організації з боку дочірніх;

Контроль достовірності фінансових звітів шляхом проведення ревізій та аудиторських перевірок;

Аналіз фінансового становища дочірніх організацій.

На рис. 4.4. наведено схему дивізіональної (децентралізованої) організаційної структури фінансового управління.

Таблиця 4.2. Порівняльні характеристики моделей управління фінансами

Функції, що здійснюються головною організацією	Модель оперативного керування	Модель стратегічного управління	Модель фінансового контролю
Стратегічне планування	Стратегічне планування реалізується щодо всіх дочірніх організацій у вигляді розробки та затвердження стратегічних планів	Стратегічні плани дочірніх організацій товариств не розробляються.
Бюджетування	Бюджетування здійснюється стосовно як головний, і дочірніх організацій. Складається та затверджується консолідований бюджет головної компанії, що поєднує показники всіх дочірніх структур.	Показники бюджетів дочірніх організацій не включаються до консолідованого бюджету головної організації.
Оперативне управління фінансовими ресурсами	Здійснюється оперативне управління фінансовими ресурсами за рахунок управління фінансовим потоком дочірніх організацій, контролю за дебіторською заборгованістю, розробка цінової політики.		Оперативне керування не здійснюється.
Оцінка ефективності діяльності, система показників	Оцінка ефективності діяльності проводиться на підставі регулярної звітності з використанням різних показників, що відображають результати оперативної діяльності.	Оцінка ефективності діяльності проводиться на підставі регулярної звітності з використанням різних показників, що відображають досягнення стратегічних цілей.	Оцінка ефективності діяльності проводиться за підсумками року на підставі фінансових показників.

Залежно від масштабу діяльності організацій, що входять до структури холдингу, організаційна структура управління фінансами може складатися як із окремих номенклатурних одиниць, так і з сукупності одиниць, що виконують однорідні функції, об'єднані у відділи, служби, департаменти. На рис. 4.3. представлено узагальнену схему організаційної структури управління фінансами.

Дивізійний принцип побудови організаційної структури управління фінансами має низку переваг та недоліків. До переваг даного виду структур можна віднести:

Перенесення відповідальності за досягнення показників на рівень дочірніх організацій; орієнтація організацій на досягнення кінцевих результатів діяльності;

Підвищення оперативності управління з допомогою децентралізації прийняття оперативних управлінські рішення.

Недоліками структури є:

ймовірність відхилення діяльності дочірньої організації від цілей інтегрованої структури, холдингу у зв'язку з відсутністю оперативного контролю поточної діяльності та неможливості оперативного управління;

зниження ефективності використання ресурсів за рахунок децентралізованої політики управління грошовими коштами;

зниження координації діяльності підрозділів;

Зростання витрат утримання управлінського апарату з допомогою дублювання функцій;

Зниження ефективності використання трудових ресурсів фінансових служб за рахунок обмеження їхньої діяльності в рамках однієї організації.

Для досягнення цілей оперативного фінансового управління використовується лінійно-функціональний принцип побудови організаційно-управлінської структури, холдингу (рис. 4.5.), при якому управлінський процес вибудовується за функціональною підсистемою (фінанси).

Рис. 4.3 Узагальнена схема організаційної структури управління фінансами

Керівнику фінансової служби керуючої організації безпосередньо підпорядковані як підрозділи самої фінансової служби керуючої організації, і керівники фінансових служб усіх дочірніх організацій інтегрованої структури, холдингу. Планово-економічний відділ фінансової служби керуючої організації займається питаннями фінансового планування, обліку та аналізу щодо всіх організацій інтегрованої структури, холдингу. Центральне казначейство здійснює контроль фінансових потоків інтегрованої структури, холдингу, затверджує графіки платежів, розробляє кредитну політику та політику управління вільними коштами. Бухгалтерія керуючої організації розробляє єдині стандартиобліку та фінансової звітності, займається всіма питаннями роботи бухгалтерських служб холдингу.

Рис. 4.4. Схема девізіональної (децентралізованої) організаційної структури фінансового управління

Відділ внутрішнього аудиту проводить заходи фінансового контролю та оцінку фінансового стану інтегрованої структури, холдингу. До переваг лінійно-функціональної структури можна віднести такі качества: - орієнтація процесів єдиної мети з допомогою організації оперативного управління та підпорядкованості одному керівнику; - підвищення ефективності використання ресурсів з допомогою єдиної політики управління грошовими потоками; - Чітка система функціональних зв'язків між підрозділами.

Рис. 4.5. Схема лінійно-функціональної організаційної структури фінансового управління

З метою підвищення ефективності фінансового управління в інтегрованих структурах холдингах можна використовувати модель централізації основних елементів механізму управління фінансами. Ця модель передбачає передачу всіх повноважень фінансових служб кожної структури однієї організації, яка здійснює функції управління фінансами стосовно всіх організацій інтегрованої структури, холдингу (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Схема централізованої структури фінансового управління

У головній та залежних організаціях фінансові служби як структурні підрозділи відсутні.

Достоїнствами централізованої моделі є:

Підвищення оперативності управління за рахунок зниження кількості та рівнів функціональних структур;

Підвищення якості фінансового контролю за рахунок уніфікації функцій управління та обліку;

Зниження витрат інтегрованої структури, холдингу з допомогою централізації функцій та оптимізації використання трудових ресурсів.

Для нормального функціонування розглянутої моделі потрібно організувати процеси на основі розробленої системи документообігу між організаціями інтегрованої структури, холдингу, що включає:

Розробку та затвердження процедури підготовки, погодження та затвердження організаційно-розпорядчої документації;

Затвердження складу організаційно-розпорядчих документів та порядок їх проходження всередині інтегрованої структури, холдингу;

Розробку порядку реєстрації, контролю та зберігання документів.

Взаємини дочірньої організацією, що здійснює функції централізованого управління фінансами, з іншими дочірніми організаціями, що входять до структури холдингу, а також з головною організацією будуються на договірній основі як взаємовідносини між юридично самостійними організаціями.

Централізована модель фінансового управління в інтегрованій структурі холдингу може бути ефективним інструментом, завдяки якому головна організація холдингу повністю контролює діяльність організацій, що входять до групи.

Однією з цілей фінансового менеджменту в інтегрованій структурі холдингу є створення та реалізація постійно діючого механізму регулювання внутрішньогрупових корпоративних та фінансових відносин з урахуванням факторів зовнішнього середовища. Важливим інструментом управління фінансами є створення системи внутрішньокорпоративних стандартів, що захищають інтереси власників, менеджменту, найманого персоналу всіх підприємств-учасників, а також закріплюють ефективні норми організації спільної діяльності.

У цих нормах визначається роль основної організації як регулятора у господарських спорах між дочірніми структурами, що регламентує процедури прийняття господарських рішень та визначення ступеня відповідальності за угодами між усіма учасниками внутрішньогрупових фінансових відносин.

Перед фінансовою службою ставляться такі завдання:

забезпечення достатнього рівня коштів, необхідні функціонування підприємства;
своєчасне виконання зобов'язань перед податковими органами, банками та іншими суб'єктами, з якими підприємство полягає у грошових відносинах;
організація грамотного руху фінансових ресурсів, що сприяє найефективнішому господарюванню;
забезпечення раціонального використання грошових запасів та оборотних коштів;
розробка стратегії щодо збільшення отримуваних доходів.

Функції фінансової служби

Названа організаційна структура здійснює діяльність у таких напрямках:

Аналізує фінансово-економічний стан підприємства, спираючись на статистичну звітність. Відстежує чинники, що впливають тим чи іншим чином ефективність виробництва.
Шукає шляхи поповнення фінансових ресурсів, а також оптимального використання власних та позикових коштів. Знаходить нові джерела. Розробляє вигідну інвестиційну стратегію.
Слідкує за рухом матеріальних засобів, їх надходженням та тратою. Шукає способи ефективного управління фінансовими потоками, що дозволяють здійснювати грошовий обіг із найбільшою вигодою.
Планує подальші дії, найближчим часом та віддалене майбутнє. Призначає виконавців для наміченого, розподіляє обов'язки з-поміж них. За потреби здійснює коригування планів.
Контролює виконання прийнятих рішень. Слідкує за дотриманням законодавчих норм та своєчасним проведенням різних операцій.
Взаємодіє з контрагентами, виконуючи розрахунки з ними та розподіляючи отриманий прибуток.

Фінансова служба тримає постійний зв'язок з іншими підрозділами, що функціонують організації. Наприклад, від бухгалтерії до неї надходять відомості про кількість коштів на внутрішніх рахунках, про розміри заборгованості та суми запланованих витрат. На основі цієї інформації фінансова служба оцінює платоспроможність компанії, складає плани, готує звіти керівництва.

Маркетинговий відділ надає дані, пов'язані зі збутом продукції. Фінансова служба аналізує витрати, створює умови укладання найвигідніших угод і оптимізує рентабельність виробництва.

У процесі співробітництва фінансова служба має право вимагати від інших структурних одиниць максимально результативних дій щодо реалізації фінансової політики підприємства.

Організація фінансової служби

Пристрій служби залежить від масштабів підприємства та фінансових обсягів, з якими доводиться працювати. При незначному грошовому обороті рамках малого виробництва фінансове управління може здійснюватися самим керівником підприємства. Ці обов'язки також нерідко покладаються на бухгалтера, якщо залучено такого фахівця. В організаціях, середніх за масштабом, зазначена служба може бути представлена спеціальною групою. Кожен співробітник, що до неї входить, відповідає за свій фронт робіт.

На великих підприємствах, де є розгорнуте виробництво, потрібне формування повноцінного фінансового відділу. Він діє під керівництвом начальника, який, своєю чергою, підпорядкований безпосередньо керівнику цього підприємства. Відділ складається з кількох бюро. Кожна з них веде діяльність за окремим напрямом. Одне бюро відповідає за планування, інше – за банківські операції, третє – за різні види розрахунків.

Грамотно організована діяльність фінансової служби створює передумови для успішного розвитку підприємства та зміцнення його позицій у конкурентному бізнес-середовищі.